【中国国际啤酒网】6月27日下午，华润啤酒突发公告，董事会主席侯孝海宣布辞职。公告显示：侯孝海因有意投入更多时间于个人安排而决定辞任执行董事及董事会主席。公司执行董事及总裁赵春武将暂时承担过渡期间董事会主席的工作及责任。
从2001年以市场招聘方式进入华润啤酒，侯孝海经历了华润雪花从初创、发展到全国第一和质量发展的各阶段。可以说，在华润雪花的并购发展、战略规划、品牌建设、销售管理、产能优化、组织变革、企业文化及喜力合资、做大规模和高端、多元化发展等重大战略中，均有侯孝海的身影，成为华润啤酒20多年来的灵魂人物。为此记者梳理了20多年来侯孝海在华润啤酒的职业生涯，这20多年的职业生涯，也是20年来中国啤酒行业发展的缩影。
勇闯生地 挑战未知
21世纪初，极度繁荣的中国啤酒市场，已经逐步进入快速整合阶段的最后一个阶段，市场集中度逐步提升，但尚未形成全国性垄断。当时的行业前三青岛啤酒、燕京啤酒、华润雪花的市场份额合计仅约25%。当时的行业巨头跑马圈地步伐并未停止。在五年左右时间，行业内发生了超过80次收购兼并事件，品牌数量也逐步减少，外资啤酒巨头（如英博、AB、喜力、嘉士伯）也通过参股或收购本土品牌进入中国市场。
按行业发展的规律，这种集中度将进一步提升。彼时侯孝海负责公司的分销和品牌管理，参与雪花啤酒全国品牌的确立和建设。如何将品牌调性注入文化内涵，并成为企业精神和企业文化的一部分，是打造品牌的重要一环。在多年以后的一次访谈中，侯孝海认为从业三十多年来，深耕且最得意的一个案例是“勇闯天涯”问世。
2001年，侯孝海离开百事，进入华润啤酒工作。在这一时期，中国啤酒品牌普遍以“清爽”“醇厚”等物理属性作为卖点，缺乏情感共鸣。侯孝海当时认为，啤酒品牌应注重“情感属性”，与消费者建立精神连接。在一次主导实施探索雅鲁藏布江生物多样性和自然风光的活动中，他找到了将年轻人的生活方式，勇敢挑战一切的无畏精神与品牌名字相关联的点，从而诞生了“勇闯天涯”这一品牌。
从2005年开始，联合Discovery频道，组织消费者参与极限探险，从“探源长江之旅”到2011年“穿越可可西里”，不仅强化了“挑战极限”的品牌形象，“勇闯天涯”也从活动IP，发展为独立产品线，最后成为雪花核心单品，并于2018年成为全国单品牌存量最大（300万吨）的啤酒品牌。
在“勇闯天涯”相关联的另一场硬战，则是2006年的“非奥运营销”。2005年，青岛啤酒和燕京啤酒与北京奥组委签订奥运赞助协议，百威也获得官方赞助资格，形成“三足鼎立”局面。若华润啤酒加入竞争，不仅需支付巨额赞助费，且无法获得独家权益。对此，侯孝海选择将同等资金直接投入消费者活动（如“勇闯天涯”探险），打出“啤酒爱好者的正式合作伙伴”口号，将营销重心从奥运赛事转向普通消费者，强调“重在参与”的奥运精神。这种策略与青岛、燕京的“官方赞助”形成鲜明对比，避免了同质化竞争。
2006年，华润啤酒通过“勇闯天涯”的“探源长江之旅”等活动大幅提升雪花品牌认知度，次年销量持续增长30%以上。同样也在2006年，华润雪花首次成为全国销量第一的啤酒品牌。这一案例成为中国营销史上的经典，后续被总结为“避开红海、创造蓝海”的差异化竞争范本。
沉淀积累 蓄势待发
2008年侯孝海短暂离开华润啤酒，并于2009年回归，最终选择在此处实现职业理想。接下来的7年间，华润啤酒（雪花啤酒）正处于全国扩张、做大规模及提升产品结构的关键阶段。侯孝海在这一时期经历了从总部管理岗位调任区域市场的职业转变，并在区域市场也展现了卓越的营销与管理能力。
在贵州市场，消费者喜饮白酒，白酒品牌才是主导，市场开拓难度大。侯孝海采用“大篷车进苗寨”等接地气的推广方式，结合贵州旅游文化，增强品牌认同感。并通过深度分销策略，强化餐饮和零售终端的铺货率，打破白酒的垄断局面，为华润啤酒在西南地区的扩张奠定基础。
2010年，侯孝海调任四川市场，当时华润啤酒面临销量下滑的危机，侯孝海的动作是调整经销商体系，淘汰低效渠道，强化核心终端掌控力。并结合四川消费者的饮酒习惯，推出更适合本地市场的产品组合。仅用了一年时间就止住销量下滑趋势，两年后实现增长，三年后打破四川市场的历史销售纪录。不仅恢复发展了四川根据地市场，还将四川市场重新做到占当地70%的份额，利润为华润啤酒各区域公司全国第一。
2009-2015年，侯孝海在贵州和四川任职的期间，“勇闯天涯”品牌战略也成为手中一张王牌。他继续强化“勇闯天涯”的品牌精神，结合本地探险文化（如贵州山地探险、四川户外运动）进行推广。通过持续的品牌活动，雪花啤酒在中档市场的份额逐步提升，为后续全国销量第一奠定基础。
迎难而上 再闯天涯
2014年，中国啤酒产业销量增长遇到瓶颈，如何选择未来发展路径及战略部署，成为企业成员不断思索的问题，华润啤酒同时在向高端化发展中面临了诸多挑战。2016年3月侯孝海通过“公开竞聘”任职公司总经理、首席执行官后，开始规划3+3+3战略，通过组织再造、产能优化和品牌重塑，让华润啤酒重新焕发新时代发展精神。
在《商业新世界生存法则》的推荐序中，他回忆了这一经历。“这是一个竞争格局的再洗牌。”他写道，“雪花啤酒不是那个‘春江水暖鸭先知’的代表。销量进入下滑通道，……产能富余和失衡日益突出，高端酒迅猛增长，这些行业的发展趋势，并没有引起我们足够的重视。甚至在2013年部分市场还在花费巨大投入追求份额突破。……我们除了‘规模第一’和‘勇闯天涯’外，似乎已经没有什么可以骄傲的了。”华润啤酒需要一场自我变革。
商业世界里，跟不上时代、转型不及时和变革失败的案例比比皆是。他希望用9年的时间，让公司从过去传统的产业走向现代的产业，从经济型为主的企业走向高端化为主的企业。从止血增效，到决战高端，到卓越发展，侯孝海引领着华润啤酒从规模扩张到高端引领的系统性转型，通过产能优化、品牌升级、国际并购、白酒布局等举措，逐步实现从“中国最大”到“中国最强”的跨越。
这个过程的每一步，几乎都会引发巨大争议，因为“勇闯天涯”的先行者并不被理解。2019年，华润啤酒全面启动决战高端战略，实施品牌重塑，推出4+4的中国品牌+国际品牌产品矩阵，打造全球品牌和中国品牌高端组合群。就在同一年，华润啤酒与全球啤酒喜力集团达成战略合作，成为亚洲最大的中外啤酒企业并购案。2021年，华润啤酒开启多元化战略，进军白酒产业，通过持股或控股等方式，相继将山东景芝白酒、安徽金种子酒业、金沙酒业纳入麾下，其中金沙项目成为中国白酒产业最大的并购案，建立了华润啤酒发展的第二曲线；同年，华润啤酒重返香港恒指蓝筹股，标志着公司在资本市场重获核心地位，进一步彰显战略转型与高质量发展的卓越成效。
只有当最终事实和数据摆出来后，才会让人叹服。与侯孝海上任前的2015年公司持续经营业务比较，9年间公司营业额增长超过人民币100亿元，次高端及以上啤酒销量增加超过200万千升，净利润自2015年的人民币13.29亿元提升至2024年的人民币47.59亿元，公司净资产自2015年年末约人民币193.20亿元至2024年年末达到约人民币355.85亿元，提升约人民币162.65亿元。其中2024年华润啤酒业绩保持持续增长，毛利率同比上升1.2个百分点至42.6%，创近五年新高；现金流入净额同比提升67.0%至人民币69.28亿元，创近五年新高。在啤酒业务方面，“老雪”、“红爵”销量基本实现翻倍增长，高端产品“醴”销量同比增长达35%，中档及以上啤酒、销量占比首次于全年超过50%。在白酒业务方面，毛利率同比上升5.6个百分点至68.5%，高端大单品“摘要”销量同比增长35%。
人生有涯 认知无涯
啤酒行业的市场化厮杀，就是一个无硝烟的战场。华润啤酒作为一个央企打造的全球知名啤酒品牌，在与外资和民企的同台竞争中，打破了很多人固有的印象。从华润集团保留和发展培育华润啤酒的市场化内核开始，到侯孝海等管理层的不断成长，也成为中国啤酒行业近20年来发展史的一个缩影，这一影响也必然随着华润啤酒进入白酒行业，为白酒行业带来新的活力。
市场的千变万化，也推动着前行者的认知，不断进行自我革新，这也是最难的部分，尤其是对原有的巨大体量，进行系统性变革。在一次次的突破创新中，侯孝海也累积了自己的商业理论，感悟到了啤酒行业转型的新世界方向。2021年侯孝海提出啤酒新世界概念，进而在后续经营实践中形成一套商业新世界理论体系。随着中国消费品已经从“旧世界”进入到一个“新的世界”，中国式现代化的推进让华润啤酒有了新时代发展的要求和使命。
曾经受益于中国经济高速发展的啤酒行业，该如何面对新世界，这是一个新课题，但也是一个方法论。作为公司管理者，侯孝海推行的华润啤酒的3+3+3战略和实施的各项战略变革，正是在新旧世界概念的区分上，进行的目标设计。这个理论解决了管理团队和广大员工身在何处和走向何方的问题，并推动华润啤酒提出了“做啤酒新世界的领导者，做白酒新世界的探素者”的企业愿景。
至于商业新世界到底怎么走，侯孝海说没有标准答案。每个人、每个企业、每个产业都有自己的新世界命题，都有自己的新世界答案。在侯孝海的朋友圈里，是坚持日复一日的长跑、徒步和登山图片，以及在山顶举杯“勇闯天涯”的啤酒。不断的勇闯天涯，是他的人生，也是他的答案。