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经销商用人观念大颠覆!

时间:2011/6/28 0:43:46

  经销商不会用人——至少厂家普遍这么看。在厂家看来,经销商既用人唯亲,又是家族式企业,没有管理和培养体系,放眼望去没有几个入眼的人才。企业的品牌表现不佳,推力较弱,正是因为经销商的营销团队在市场上表现不佳。如此一来,市场的持续增长如何保证?经销商小富即安、不求上进的状况怎么改善?!
  改变,还是不改变?
  在厂家的指挥棒、外来专家的说教之下,中小经销商陷入了一轮又一轮的焦虑。然而,当他们走向“正规化改造"的时候,他们惨烈而痛苦的命运也就伴随而来,直至得出这样的结论:不改变是等死,或许你还有机会;改变是找死,死了全玩完。
  人才的反利用
  案例:老江湖被釜底抽薪
  张老板在日化行业里算是老前辈。他做得久,名声在外,但是声誉归声誉,随着市场的发展,一些后起之秀跳跃式发展,有的全面超过了他。
  看看那些后辈,年轻,冲劲大,有文化,会管理,做得风声水起。而老张已经年过50,学得快忘得快,学样也不像样,强制性改变还带来更多问题。
  张老板不服输,不愿意眼睁睁地沦为二流角色,心里的压力非常大。引进新人,早已成为他头等大事。
  某公司的业务经理刘经理进入了老张的视线。刘经理刚成家生子,有文化、有思路,刚买了房子、车子,要供房养车,经济压力大,却更有稳定性。他在这家化妆品集团公司做了5年区域经理,业绩相当突出,客户关系也很牢靠。这样的人才,简直是可遇不可求!
  他们经常往来,老张曾经半开玩笑地抛出橄榄枝,对刘经理说:你的工资这么低,干脆到我这里干吧,我给你股份,让你收入翻几番!
  刘经理只是听听,从来没有表过态。老张也就死了这条心。是啊,刘经理在企业里前途无量,自己给的钱再多,也是一个经销商,小池难养大鱼。
  然而,一个多月后,刘经理突然打来电话,说经过深思熟虑,决定从企业辞职,跟随张老板。老张大喜过望,待遇优厚,又给了20%的股份。但刘经理以手头紧为由,将购买20%的股份的事暂时搁置,改为在年底达到目标任务后作为奖励来兑现。
  刘经理来了以后,导入了很多新的管理思路,管理手法更加系统。当然,为了自己的管理思路执行到位,他同时还召集了一些好友旧部,给老团队“局部换血”,目的是“新人新办法,先做出点成绩,让老团队服气,跟着跑起来";他还引进了一些新品牌,把销量快速做了上来。
  然而,过了春节,到任不足一年时间,刘经理提出辞职,理由是“有个集团三顾茅庐请他去做销售总监,自己总是要考虑自己的长远"等等,张老板无力挽留。
  事后,刘经理带来的队伍,以及他培养起来的新员工,悉数离职。
  时间不长,张老板在市场上发现了刘经理的那帮人马。刘经理新组建的商贸公司,依靠拥有成熟的团队、扎实的客户关系,在一个高起点上启航了。一些企业品牌主动舍弃了老张,选择了现在的刘老板。
  堡垒就这样从内部攻破,张老板的市场颓势明显,而且从此一蹶不振。
  败局点评:
  很多经销商老板和张老板一样,在人难招、才难用的问题上,总有一声叹息。尤其是公司经过三两年小步徘徊、越管越乱的经销商,总有引进高素质人才、物色个能力强的操盘手,自己专心做董事长、开始潇洒生活的梦想。
  然而,这种放权的背后,往往带来极大隐患。
  1.培养一个最为强劲的对手。
  当你的公司还是三流的时候,不要期望用一流的人才。而且,你引入人才的能力越强,他们造成的破坏力越大。这些能人的目标远大,在经销商手下打工绝非是他们的最终目的。当有些老板为找到了一个“能力非常强"的员工而庆幸时,其实恰恰需要提高警惕。
  堡垒都是从内部被攻破的,这些能力超强的人才,一旦与老东家反目,收拾老东家的手段有很多很多,什么举报漏税、挖墙脚抢品牌、散布谣言、卷款逃逸等。很多经销商不是被竞争对手打倒,而是被自己人给消灭掉。
  2.鹊巢鸠据:谁是老板?
  我的一个经销商朋友,手下有个促销员能力很强,于是他就重点培养,放开手脚让其发展。这个促销员也很争气,把这个生意打点得很好,所代理品牌也都喜欢和这个促销员打交道,她自己又培养一批人,结果是内外一把抓,形成了尾大不掉的形势。这个老板看到自己在公司说的话没有人听了,从此寝食难安。他清楚:自己除了有钱,没有了别的优势,为了留住这个大将,给股份、给分成,甚至还要不断加码……自己更像个打工的,他内心酸楚不断。
  可见,当老板喜出望外地引入“高人"的时候,需要提前考虑清楚两个问题:一,你引入“将”来“将兵”,你能否“将将";二,你靠什么留人。

作者:郝星光 来源:中国国际啤酒网
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