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有一种改变,叫颠覆

时间:2015/4/24 0:03:54

    接手江南一家公司的案子,有些偶然。
    这家企业是生产建筑工程材料的,姑且称为火红公司吧(化名),通过一家杂志,邀请笔者授课,没想到,七个小时激情授课结束,董事长又带着员工,到酒店深谈,于是,就有了年度的深度合作。
    但案子启动之后,才发现,这家公司既有让人欢欣鼓舞的一面,也有让人感觉棘手的一面,这反而激起了笔者挑战一下自己的冲动,笔者决定,深入这家公司,作为自己的新年开山第一炮。
    这家公司的优势是:重视产品研发与生产,产品质量好,高层眼光高远,爱学习,想把企业做强做大,舍得市场投入,政府关系也处的非常好,有良好的内外部条件与环境。
    但劣势也很明显:企业规模小,一年才几千万的销售额,董事长直接抓销售,虽很重视,但由于在营销方面是外行,有些力不从心。同时,由于地处地级市,加上企业产品属于保温材料等,属小众产品,优秀人才难以吸引进来,现有员工都是亲朋好友,同学等,虽然对企业忠诚度高,但学历低,悟性差,加之在企业待久了,多有惰性。
    更麻烦的是,公司高层虽然想改变这种现状,但由于企业薪酬是提成制,原有老员工,借助老客户,不需很努力,就可以拿到很高的提成,而新招的业务员,由于不熟悉市场,客户开拓需要时间等,付出很多,但前期业绩差,收入低,养不住人,老员工躺在“功劳簿”上“坐吃山空”,新员工招来了,却留不住,销售徘徊不前,甚至呈下滑态势,怎么办?
    笔者认为,企业变革,应从主要矛盾抓起。思考再三,在与董事长充分沟通后,决定先从企业的薪酬体系入手。
    薪酬体系设计的关键要素要考虑公平、公正,体现多劳多得,要从仅关注结果,到注重过程,好过程,一定会有好结果。笔者设计的薪酬方案一改原来的低底薪加高提成,而是采取中等底薪加高绩效工资加即时激励,中等底薪,可以让新员工更有保障,高绩效工资,侧重对销售目标达成率、产品结构、新产品推广、新客户开发、客户拜访与服务、客户满意度的提高等这些关键过程指标的考核(KPI),而即时激励,针对的是对阶段性营销目标的实现,比如新品推广、新客户开发等,对完成较好的,予以重奖,完不成目标者,进行适度负激励,一般当月兑现。薪酬方案,还增加了季度、年度奖励,包括评优、评先,还有集体旅游、外出培训等奖励。
    为了让大家能够充分认识到薪酬改革的必要性,笔者组织营销人员“头脑风暴”多次讨论,并对指标的量化、细化设计与大家进行充分沟通,获取他们的支持,以更好地执行,薪酬方案推行后,由于自上而下都极为配合,营销团队的面貌发生了很大的改变,销售目标得到了大幅度提升。
    但就在这时,企业离职的原销售负责人在过了春节后,找到另一家小厂生产仿火红公司的产品打着火红公司的旗号正在一些老客户处“挖墙脚”,市场销售受到很大的影响,当董事长打来电话,并急问怎么办后,笔者知道,这是一件十万火急的事情。
    火红公司,有三百多家客户,如果一一登门进行解释,很显然,耗时长,效果未知,因为对于以利益为目标的经销商来说,让他们放弃更多挣钱的机会,很可能是与虎谋皮,笔者想到了快消品行业经常采用的厂商联谊会,考虑到企业刚刚研发出的几款新产品,笔者在想,如果筹办一场集“新年战略规划解读+新品发布+订货+年度总结和表彰+培训会”五位一体的会议,是不是可以“一石多鸟”,即可以集中解释目前仿冒产品的打击处理措施,又可以进行新品推广,让经销商有更多的赚钱机会,同时,对于刚刚过去的一年做的优秀的客户,进行隆重表彰和总结,加之订货就有多重优惠政策,以及笔者亲自授课《中国商道》,相信会有好的效果。此想法跟董事长及公司高管通气后,大家拍手赞成,于是,经过一个通宵的方案撰写,第二天董事长签批执行,大会在六天后,准时举办。

作者:崔自三 来源:中国国际啤酒网
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