【中国国际啤酒网】为了应对啤酒行业的市场拐点，青岛啤酒展现了百年历史造就的市场敏锐度，出于对行业的趋势研判和消费洞察，于2014年便成立了被业内称为“蓝军”的青岛啤酒创新营销事业总部（以下简称青啤蓝军）。
成立专门的部门负责创新，这在国内啤酒行业算是开了先河。即使是百威集团也是在近一年后才成立ZX，且 ZX的投资属性更为明显。作为承载和引领青岛啤酒创新求变的部门，青啤蓝军的定位是新品孵化器、增长新引擎、特种部队，它不负所望，一系列表现可圈可点。
产品创新方面，推出目前已成为青岛啤酒新大单品的全麦白啤，后又推出短保质期生鲜产品，引领品类创新和行业高端化进程；业务创新方面，推出集团定制、IP定制、私人定制等模式，加速个性化、柔性化生产和产业链升级；渠道创新方面，布局社交电商、直播带货、即时零售，跨界联合餐饮、房产、金融等领域的头部企业，推进高端圈层触达，打造全域场景化体验营销系统；等等。
可以说，青岛啤酒的组织革新和实践，既为青岛啤酒穿越上一轮缩量打了头阵，也给行业升级打了样。
青啤蓝军是怎样炼成的
很多企业也成立了类似的创新部门，但达不到预期，为什么？
我们以青啤蓝军为例，来看看如何让创新落到实处。
外界对青啤蓝军最大的误解，或许就是认为它只是一个业务部门。事实上，它是一套创新机制、一套协同体系。
1.创新的传导
创新这件事，知易行难。不能停留在口头上，而要上升到意识层面、战略高度。更重要的是，这种创新精神要自上而下、由内而外地传导。
青岛啤酒的领导层对创新极为重视和支持，成立专门的部门，由高层负责，给予相应的权力和配套资源。如何让这种创新意识自上而下地传导？领导不仅要重视创新，还要懂得创新，参与其中，花费大量的时间紧盯前沿，研讨创新事宜。
一把手参加战术会议，可以从战术中看到战略雏形，从方法中找到方向，把成功的战术变成战略。
在此基础上，通过组织设置、管理机制、激励制度等营造创新氛围，让创新意识传导至管理层、执行层。比如团队的绩效考核直接跟创新产品的市场突破挂钩，其他产品卖得再好也和你无关。
这套组织一直延伸到青岛啤酒的省级业务单位，包括一些重点的城市大区，而不只是局限于总部。与此同时，对于产业链上的各个环节，也推进创新机制，加快新材料、新技术、新工艺、新产品、新业务的应用和推广。
总之，创新越大，对全链条的要求也就越高。
当然，之所以公司上下内外注重创新，也是青岛啤酒的百年历史和行业地位使然。这既是光环也是鞭策，最终凝聚成一股不能落后于人的心气。对于成立时间较短的企业，要做到这点，就要积小胜为大胜，通过在局部区域、产品、市场上一次次打胜仗，凝心聚力。
2.“多”给目标，“少”给资源
有人说，所谓战略，战就是做什么，略就是不做什么。蓝军的战略，就是不做微创新，而做0—1式的开创性、颠覆性创新。这是大的前提。
一般来说，提到创新，大家想到的应该是给足预算，不设置过高目标，充分授权，允许试错，让其无压力地探索。然而青岛啤酒却认为，把目标定得高一点、把资源给得少一点，才能有创新。为什么？
其一，任何企业的时间和资源都是有限的，尤其是头部企业，产品线和业务线更加多元，分摊在某一项上的预算总是有限且相对固定的，此消彼长。为什么一些企业创新难？首先就是因为资源被老业务、老产品给锁定了，每年还要指望它们交利润、出业绩，能够用于创新的投入自然不足。
其二，当一个项目被匹配了非常多的资源时，团队就容易产生用资源解决问题的思维惯性，而这种用资源轰炸来突破市场的传统打法，显然又落入了俗套，甚至会加速失败。当你无法过分依赖资源的炮火时，才能更加充分地发挥主观能动性，去将有限的资源运用到极致，想方设法地解决问题。
其三，创新事物在萌芽阶段，恰恰不需要太多的资源注入，可以用一些低成本的方式去试错，通过战术试探，找到正确的战略路径。而当新产品、新业务、新模式经过了前期验证后，企业就要放开手脚注入大量资源，助力其高速成长了。
因此所谓目标高低、资源多少，实质上是要把握好创新项目的发展阶段，适时切入，动态调配。
无论是青岛啤酒的电商业务还是白啤新品，刚开始的资源都是非常有限的，但要求却很高。比如电商业务，传统思维是在线上推一些低价引流产品，或者消化产能的产品，但青岛啤酒却反其道而行之，将中高端产品在线上卖得有声有色。这是因为在起步阶段，公司对电商业务的要求就是必须赢利。
啤酒属于易碎重货，如果用低价大流通产品做电商，企业基本上只能赔钱，平台也不赚钱，且这类产品的铺货率相对来说是足够的，对消费者购买便利性的提升也有限。青岛啤酒认为，只有让消费者、企业、平台、经销商等利益相关方都能获益，商业模式才更长效、更可持续。低端产品不能做，就只能开发、销售中高端产品，而这样也更能检验、锻炼团队的运作能力。
此外，青岛啤酒对于电商的理解和定位也很关键：一是消费者购买渠道的多元化、便利化；二是品牌沟通的过程、品牌传播的高地；三是有利于基于人群标签，精准投放中高端产品；四是适合培育特色化、小体量、创新型产品；五是积累消费者数据，用于指导产品的开发、推广、策略优化等。什么样的认知，就会催生什么样的动作，企业之间的差距也由此拉开。
当然，在诸如技术和产品创新、科研、智能化等领域，青岛啤酒还是舍得持续不断地砸钱的。这是投资未来。
3.组织的协同
青啤蓝军的内部组织是矩阵式架构，除了一些基础的、共用的职能（支撑体系），几乎每个产品都有一个产品经理，这些产品经理由总监来担任，带着自己的小团队专门研究该产品的整体市场运作，包括目标人群有哪些特征、在哪些渠道、适配哪种营销模式等。
这是一种协同共生的“大平台+小前端”赋能体系。比如韩都衣舍的“小单快返”“三人小组”等机制，就是在消费者需求多变的环境下，在公司内部根据消费者需求组建若干品牌小组。品牌小组属于“小微组织”，其他部门属于服务平台，为小微组织提供资源支持、服务输出、价值评估和迭代提升等赋能服务。可以说，服务平台是小组背后强大的支撑体系，保证小组高效地满足消费者需求。各个小组之间也形成了一个相互独立又相互协同的网络协同体。韩都衣舍基于工作管理的流程调整或组织设计，确保高效赋能。
在人员构成方面，也要保证多元化，包括能力、见识、性格、思维模式等的多元化。既不能都是营销业务人员，也不能都是创新型人才，要兼顾创新和执行。
在能力方面，尤为重要的是团队成员对于新事物的研究洞察能力、把握产品和业务关键点的能力、提出（他们认为的）正确解决方案的能力，以及在运作的过程中不断迭代优化，甚至是推翻重来的能力。
创新一定是企业内部和外部协同的结果。比如，青岛啤酒的部分生鲜产品仅有7天保质期，这就需要全链条的提质增效。
在工艺标准方面，首先就是要做“真生鲜”，而非“假生鲜”，保证产品的高标准：一是要保证酵母的活性，不能经过任何杀菌处理；二是要保证营养成分酶的活性。这是很重要的两个指标。单是这一项，市面上很多所谓的生鲜产品就不符合团体标准。你的标准有多高，你的竞争力就有多强，你对用户的吸引力就有多大。
在生产与配送方面，不仅要提升订单响应速度，建立订单收集系统，还要优化配送流程，采用专人专车全程冷链专线配送。实现从传统物流到智慧物流的转变，满足消费者新鲜送、及时达的需求。
在渠道创新方面，原有的渠道体系也无法运作这类产品，这就需要开发和补充新的高端消费点位，特别是一些高端餐饮店、商超，还有闪电仓、酒类专营等即时零售渠道。青岛啤酒选择与美团等平台共建城市前置仓，并与京东、菜鸟等合作，直接到工厂取货提供门到门快递服务，提高配送效率和覆盖范围。
在终端服务方面，需要高频拜访，做好销售拉动，同时结合智能化设备进行库存管理，动态调整。
不难看出，创新根本不是靠单打独斗就能完成的工作，它往往会牵动整个产业链或者说价值链的重构，需要组织内外的协同，进行创新传导、系统作战。
这种内外协同的流畅度，需要在具体的创新事物上磨出来，形成习惯、流程、机制。尤其是需要沟通前置，让各个关键环节参与进来，随时保持信息的对称，让可能出现的问题提前暴露，这样才能及时化解，从而让细节妥协更少、让整体创新周期更短。
4.营销标准化
创新有风险，成功有概率。如何提升成功的概率？营销标准化尤为重要。
青啤蓝军积累了一套创新方法体系。比如针对不同类型的产品有不同的运作模式：
大单品。比如白啤、奥古特等产品，虽然属于创新产品，但已经成长到一定规模了，它的渠道与传统产品重合度比较高，但其运作模式要求与传统大单品的还不太一样，会更加注重品牌和消费者体验。
培育型产品。比如逸品纯生、皮尔森等产品，更重要的是要抓目标终端的精准铺货、目标人群的拉动等。对于这些产品，青岛啤酒不会投太多的广告，而更注重在目标人群里慢慢积累口碑，做消费点位上的培育和积累。
超高端产品。比如百年之旅一世传奇系列，会以圈层运营为主，开展各种私享会，结合一些高端消费点位。这类产品或许体量不大，但会为品牌建立很强的影响力认知。这也符合华为创始人任正非所说的“分布式的多路径、多梯次战略”。创新产品、创新业务、创新技术的达成一定是多路径的，不能在某个项目上押宝，押宝终会有失，所以需要多路径、多梯次。
再比如，青岛啤酒对创新的“四个解码”：一是需求解码，这也是创新的基础和依据。二是产品解码，即把市场需求转换成产品特征。三是工艺解码，每个啤酒品类的生产工艺都有所差别。四是品牌解码，让品牌的价值主张与时俱进，比如增加时尚元素等。
又如，基于对认知交易一体化的理解，青岛啤酒建立了品牌传播、产品销售、消费者体验、粉丝互动“四位一体”的品牌推广模式。
创新需要试错，但试错不是目的，而是为了验证、定型、沉淀可复制的运作模式，避免反复交学费，避免由于个人经验、能力、悟性等的不足，或是人员变动，而可能给企业造成的损失。
只要是共性的东西就可以标准化。一套可复制的模式体系，一个分工协作的支持平台，是让平凡的人做出不平凡业绩的基础条件。
