业绩“腰斩”、渠道失血， 新帅上任能稳住华润饮料的基本盘吗？
【中国国际啤酒网】对于这家曾经以稳健著称的老牌企业而言，真正的破局，可能需要一场更高维度的深度整合与协同。
近日，华润饮料（2460.HK）发布盈利预警：2025年归母净利润同比锐减约40%，从16.37亿元跌至9.8亿元，一夜回到三年前。
截至3月17日，公司股价报9.700港元，盘中一度跌破9.650港元，创下52周新低。总市值232.6亿港元，较上市初期缩水超150亿港元，资本市场的选择，应验了市场对公司未来预期的不确定性。
01、财务困境：从“增利不增收”到业绩腰斩
笔者梳理华润饮料历年财务数据发现，今天的业绩滑坡并非突如其来。早在2024年，公司营收就已陷入增长停滞。
财报显示，2024年公司实现营收135.21亿元，同比仅微增0.05%；包装水业务收入首次出现同比下降，降幅为2.6%。
进入2025年，颓势演变为溃退：上半年营收同比下滑18.5%至62.06亿元，归母净利润下滑28.63%至8.05亿元。
作为公司的绝对基本盘，包装水业务在2025年上半年收入同比下滑23.1%至52.51亿元。其中，小规格瓶装水收入同比下滑26.2%至31.94亿元，该品类在总营收中占比超过60%。
小规格水是品牌渗透率的核心载体，其萎缩意味着新生代消费者正在远离怡宝。
值得注意的是，2024年华润饮料曾出现“增利不增收”的诡异局面。当年营收仅微增0.05%，净利润却增长24.7%至16.61亿元。这一增长主要源自成本控制。同期其销售成本下降4.8%，经销费用下降0.7%，研发成本下降13.2%。
显然，这种‘节流式增长’不可持续，一旦外部竞争加剧需要‘开源’投入，利润便迅速被吞噬。2025年上半年，公司销售费用率飙升至30.36%，远高于农夫山泉同期19.6%的水平。
唯一的亮点是，被寄予厚望的饮料业务在2025年上半年实现收入9.55亿元，同比增长21.3%，收入占比提升至15.4%。
只是，饮料业务看似漂亮的营收外衣下，是大量的营销资源集中推销的结果，这稀释了公司整体利润，也让包装水更加艰难。
02、渠道失序：价格倒挂与混乱改革
财务数据只是病症的表象，其病根则是渠道体系的溃败。
据媒体披露，一些经销商反映，怡宝进货价经常高于市场实际成交价，经销商以100元进货，最终只能回收90至95元。为维持经销商体系运转，华润不得不通过“后返费用”的方式，在季度或年度结算时弥补经销商亏损。
这种模式不仅违背正常的贸易规则，更增加了经营风险。经销商利润不来自市场良性周转，而来自厂家的补贴返还，导致经营决策扭曲。
依靠补贴维系的价格体系本就脆弱，一旦外部竞争加剧，内部隐患便会加速暴露。为改变这一局面，自2023年起，华润饮料进行了渠道改革，试图淘汰年销售额不足百万的低效经销商。但由于改革执行过急，约20%的老经销商在2024年上半年被清理出局。
改革出现的权力真空期被竞争对手精准捕捉，迅速抢占空出的货架资源。农夫山泉加大冰柜投放力度，娃哈哈则重振联销体模式，迅速占据了怡宝在三四线城市空出的货架。
惊慌的华润饮料，仓促再改。2025年上半年，公司进一步调整经销商服务模式，在部分区域引入更多一级批发商。但由于改革节奏进退失据，公司陷入了“旧的已去、新的未立”的尴尬局面。
一个值得玩味的财务细节是：2025年上半年，华润饮料对经销商的贸易应付款同比增长41.41%至8.84亿元。当厂家开始“吃”经销商的资金，本就脆弱的渠道关系将面临进一步考验。
03、饮料业务：研发羸弱，难成第二曲线
华润饮料并非没有意识到“单一品类依赖”的风险。早在2010年，公司就开始布局饮料业务，先后推出“零帕”“午后奶茶”等产品，但始终未能形成气候。
2021年推出的“至本清润”草本茶终于跑出10亿级规模，但整体来看，饮料业务仍处于“多而不精”的状态，13个非水饮料品牌覆盖茶饮、果汁、运动饮料、咖啡等多个品类。
表面看，华润饮料拥有遍布全国的超过300万家零售终端，理论上可以为饮料新品导流。但现实是，饮料与包装水的渠道逻辑存在本质差异。
令人费解的是，华润饮料饮料新品在投放时，侧重在怡宝自身投放的饮料柜，而在711、全家、罗森等连锁便利店的货架上几乎找不到”。
这似乎说明，华润饮料的“水网”尚未真正转化为“饮料网”。300万家终端中，能够有效承载饮料销售的现代渠道占比有限，而传统食杂店对饮料新品的接受度和推广能力本就薄弱。
这种“弱弱联合”的格局，进一步固化了产品端创新，难以提供高溢价的新品反哺渠道。2025年上半年，华润饮料研发费用仅1480万元，研发费率约0.2%，远低于农夫山泉、东鹏饮料等同业水平。
在无糖茶、功能饮料等细分赛道快速迭代的当下，研发投入的薄弱意味着华润饮料很难在“产品力”上与竞争对手抗衡。没有足够的产品创新，仅靠渠道推力，饮料业务注定只能作为包装水的“附属品”，而无法成长为真正的第二曲线。
04、新帅难题：“水酒融合”的内部桎梏
2026年1月，在业绩承压的关键节点，华润饮料完成换帅：52岁的华润集团财务部总经理高立接棒原董事会主席张伟通。
公开信息显示，高立，2007年8月加入华润集团，2012年至2020年，他曾担任华润饮料财务总监近10年，深度参与公司从“单品走向多品、从区域走向全国”的跨越式增长。在此期间，他主导搭建了全链路成本管理变革、销售费用精益化管控体系。
对当下的华润饮料而言，财务背景可能正是“对症之药”。公司面临的核心问题之一，就是渠道效率低下、销售费用率高企、价格体系失控。这些都是财务管控可以发力的方向。
笔者认为，华润饮料的困境，表面是业绩下滑，根子却在“协作缺失。集团内部巨大的资源富矿，至今未能转化为协同战力。
华润雪花啤酒掌控着超过200万家餐饮终端，在烧烤摊、大排档、夜市等即饮场景拥有绝对渠道优势。如果这200万家餐饮店的冰柜里，除了雪花啤酒，还能摆上华润饮料的“茶萃”和“动益加”，饮料业务将获得一条无需从零搭建的高速通路。
这种“水酒融合”正是行业新趋势。消费者决策逻辑已从“喝什么品类”转向“在什么场景喝”。他们不再关心你是卖酒的还是卖水的，只关心在这个场合有没有想喝的东西。
对华润而言，整合的意义不止于渠道复用。啤酒的销售旺季在夏季，与饮料高度重叠；啤酒工厂的闲置产能可用于饮料代工；而饮料产品也能帮助啤酒渠道填充非饮酒时段的消费场景。
真正的协同，不是简单的“放在一起卖”，而是从供应链到消费场景的全链路整合。当水和酒不再分家，华润才有可能从“瓶装水巨头”进化为“全场景液体解决方案提供商”。
高立到任，标志着公司进入“财务逻辑主导”的转型阶段。但对于这家曾经以稳健著称的老牌企业而言，真正的破局，可能需要一场更高维度的深度自我革新。
