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啤酒市场“三八防线”争夺战

时间:2008-5-13 22:00:07

2007年初,b公司总部市场办公室,烟雾缭绕。

“保家卫国,速战速决!”b公司老总的这句话一锤定音,终止了争论。

“保家卫国”这四个字,不自觉带来“风萧萧兮易水寒”的感觉,大家心里清楚,自保的唯一途径就是反击,但若不能快速拿下y县,此役很可能惹怒 “大象”,势必自讨苦吃。

这一战役,事关b公司最后一道防线的安全。

战还是退?

s省是国内著名的啤酒大省,更是a、b两家啤酒企业的总部所在。a品牌作为行业巨头之一,通过连续收购兼并,将省内大部分啤酒企业吃下,惟独b品牌成为了一根难啃的骨头。这时的b经历多年征战,已经发展成50万千升级的区域强势品牌企业。

y县是w省第一大县级市,人口密集、消费能力较大,地处a总部与b总部之间,且距b总部仅为60公里,距a总部也只有180公里,均在双方的有效打击范围之内。

y县作为距离b品牌最近的一块市场,是必须攻下的心腹之地!

可情形并不乐观。

a品牌陆续在总部周边半径200公里之内重兵屯守,布局了总产能超过150万千升的6个分厂,凭借强大的产能覆盖实力一统天下。在y县,a品牌自2002年攻下9成的市场分额之后,一直盘踞至今,而b品牌在这里则一直是半死不活。

“境内残匪基本被剿灭”,a驻y县的区域经理曾多次如此论断。巨人一般的a品牌强大得可以忽视任何一个对手。

a兵临城下,且正在逐步蚕食推进。2007年春节过后,b品牌在y县开始寻找战机。在b公司总部,大家对战或退产生了激烈争论,重点针对两点疑问:

1. b若从终端拼抢、攻击对手,战线漫长,势必会引起a品牌的强烈反击,或形成僵持战,必被拖入促销的泥潭;

2.即便有其他“讨巧”的攻击策略,可面对数十倍于自己的对手,能否攻到痛处?

对此,分管y市场的区域经理力排众议,他认为:a品牌在y市场上会投鼠忌器。因为周边都是a品牌的基地市场,串货现象经常发生,a在y市不敢做大规模促销,一旦促销力度过大,其基地市场就会受到大面积冲击。

a品牌属于单品作战,且在全省也只有这一个品牌,市场点击率虽高,但渠道利润长期不能保证,每件啤酒的利润不足3毛钱,渠道怨气连天,于是市场上出现了“低于20包不送”的现象(利润不足以负担燃料费),而其他啤酒企业又害怕a的强大,不敢冒险进入,产品可选性小,这就苦了a品牌的渠道商。

此外,a主导y市场长达6年之久,由于长期缺少对手,士气老化,疏于战事。2006年底,为了减少投入,将专卖店比例控制在20%之内(之前是50%),放弃了约180家店面的续签,转入自然销售。

以上分析获得了多数支持,最终b公司老总下了发动快速攻击的结论。

作战方案:挖墙角

b公司的区域经理分析认为,渠道环节正是a品牌的死穴所在:

a品牌在y市场实行小区域配送,有1个一批和22个签约分销商,办事处直接控制分销商发货。

a品牌的渠道利润不足,已经成为致命硬伤,同时80%的分销比例也意味着分销商在决定着这个市场的走向。

基于区域间串货砸价严重的背景,a企业对每个分销商收取2万元保证金,只要分销商有越轨之处,a企业便从保证金中罚款。而一个年销量200万瓶的分销商,每年纯利也不过1万元。当前分销商是敢怒不敢言,私下里骂声连天,渠道怨气犹如一座即将爆发的火山。引爆这个积怨已久的“火山”,可能是b品牌惟一的“速战”途径。

a品牌一批的直控能力有限,只能覆盖20%的市场,策反价值不大。而在22个分销商群体当中,怎样找到薄弱环节下手呢(见下表a、b品牌对比)?

策反分销网络:

让对手心肌梗塞

由y市区域经理带队,一支由b企业精心挑选的8名业务精英“潜入”y县,首先对y市场县城区1500余家适销终端完成了“扫街”摸底,并快速搜集到22名分销商的详细资料。

在走访中,b品牌发现y市场上的分销商分为几个小团体,平日里私交甚好,互相有“易货”关系,中间有一些“活跃分子”充当“带头大哥”,而这是否就是“揭竿而起者”呢?

要打入这个团体内部,必须有自己的“内线”。

1.“带头大哥”领队策反。

b品牌很快接触到三个因为拒交保证金被a品牌“削职为民”的分销商,通过多次沟通,与这三名“内线”分销商达成协议:

★设立专职分销业代3名,与三名分销商全力配合,划分三个虚拟大区域(仅限分销商串联工作),专门负责在本区域内串联其他分销商,企业则根据达成客户销量给这三个“串联人员”提成奖励。

★对易帜有意向的分销商,企业承诺会签定三方协议,从保证渠道利益的角度出发,在终端服务、价格维护、促销执行等方面详细约定,并实行16.5元提货、月底返扣、年底奖励的管理方式。

★为了打消分销商对交给a品牌的2万元保证金的顾虑,b企业承诺:只要分销商在一年中整车打货、销量达到50万瓶,b企业就能保证年终返利3万元!

★为了消除分销商对b品牌今后铺货可能有困难的顾虑,b公司承诺会成立专门的铺货队伍,帮助新开户的分销商铺货,直至铺货率达标为止。

经过频繁走访串联,饱受压迫的5名a品牌的分销商达成签约并开始吞货。a品牌在局部区域开始出现“供血不足”的现象。

a品牌的区域主管发现这一情况后,立即责令线路业代统计分销商库存,结果上报之后,a品牌当即对叛变的两名分销商处罚。

此举一出,引发y市场所有分销商的纷纷议论,大家也都注意到了b品牌的存在。

b品牌借机加大“串联”力度,以旅游的名义,将y市几乎所有的啤酒经销商邀请到b总部,在有意安排下,已经归顺而来分销商大倒苦水,互相诉说着多年来跟随a品牌的苦恼,b品牌则趁机利用串联人员添油加醋,并明确承诺:只要经营b品牌,被a品牌扣罚的保证金由b品牌补偿。这一次,又有8家分销商归顺。

2.b品牌开始了第一次主攻。

策反一周后,10余万瓶啤酒运进了这些分销商的仓库。凭借利润优势,对分销商手中的a品牌终端店进行转换,成为b品牌的铺货店。对于a品牌消减掉的180家专卖店,b品牌更是悉数收归囊中。

对于其他没有达成合作的目标分销商,b品牌采用边谈边打的方式。先将目标分销商控制的重点终端锁定后,然后让线路人员重点攻克,目的是给这些分销商侧面施加压力:你不与我合作,我照样进店,而你今后还可能无店可送!

a品牌“心肌梗塞”的现象开始出现。

作者:方刚 来源:中国国际啤酒网
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