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华润啤酒3年冲到行业第一,靠的是侯孝海的“加减法”?

时间:2019-8-22 8:20:53

【中国国际啤酒网】侯孝海的“加减法”,为何算得如此准确?

从2016年4月至今,距离华润啤酒执行董事、首席执行官侯孝海执掌华润啤酒已经过去三年多的时间,这三年里,华润啤酒发生了什么变化?

从6.29亿到18.71亿,华润啤酒利润增长了两倍;从5.82万人到3.5万人,华润啤酒的员工减少接近一半。方向相反的两种变化,实则是华润啤酒近年来产能优化与组织再造的成效释放。

减员关厂、频推新品、加强营销……系列市场动作让企业高速运转,侯孝海在任的这三年里,华润啤酒实现了其一直追求的“高质量增长”。此时,不少人都有着同样的疑问:侯孝海的“加减法”,为何算得如此准确?

减员2万多关停21间啤酒厂,侯孝海这样定义“产能优化”

“员工人数的减少,是华润啤酒重大战略转折当中的一个举措。公司业务、品牌之间的竞争就是员工的能力的竞争。我们希望打造华润啤酒公司的组织能力和员工的专业能力,在这个基础上我们实施了岗位优化的工作。”华润啤酒执行董事、首席执行官侯孝海在香港出席业绩发布会时表示。

2017年开始,华润啤酒围绕质量增长、转型升级、创新发展三大管理主题,实施组织再造和产能优化。

据华润啤酒2019年半年报,公司在员工补偿及安置费用等方面支付的相关费用约人民币3.48亿元。这一项费用在2017年、2018年分别为2.15亿元、4.83亿元。与之对应,企业雇员数量正逐年减少。

查阅华润啤酒近三年财报发现,截至2017年末,华润啤酒雇员数量已从2016年末的5.82万减少到5.2万;2018年财报显示其员工人数约4万人,而在2019年半年报中,其雇员人数已经下降到3.5万人。三年时间里,华润啤酒员工数量共计减少2.32万人,接近期初员工总数的50%。

除了员工数量的减少,华润啤酒还加大了对旗下啤酒厂的整合力度。其财报显示,2016年末,华润啤酒共营运啤酒厂98间。2017年啤酒厂累计减少8间,2018年停止营运啤酒厂13间;而今年上半年,华润啤酒又停止1间啤酒厂,三年间累计关停22间啤酒厂。

截至2019年六月底,加上完成收购喜力中国后新增的3间啤酒厂,华润啤酒在中国内地25个省、市、区共营运80间啤酒厂。

对此,侯孝海表示,雪花啤酒通过十年的收购,工厂数目较多、员工人数众多、收入水平较低、年龄较大。“我们有1000多万吨啤酒,过去是用5-6万雪花的员工来实现的,但是我们对标国际的公司和全球先进的公司,人均的效率和人均的销量远远高于中国啤酒企业的水平。”

侯孝海认为,裁减员工的目的在于实现企业人员的年轻化,提升其专业能力。“这项工作的90%已经完成,到今年年底结束,华润啤酒已经实现了员工高效率的配备”,侯孝海表示。

而对于关停啤酒厂,侯孝海表示,关厂是2017年开始启动的五年战略,“我们不叫关厂,叫产能优化,不仅要关闭一些效率很差的工厂,还要新增加听装产能和瓶装产能,它不是简单的关厂,而是产能的集中化,这样生产效率才会更高。”

三年净利增两倍,华润啤酒完成逆袭?

2019年上半年,华润啤酒实现营业收入188.25亿元人民币,同比增长7.2%;实现净利18.71亿元,同比增长24.1%。

如果将时间拉长,此次发布的数据对于华润啤酒而言,还有更为深刻的意义。

据华润啤酒2016年财报,截至2016年底,公司实现净利6.29亿元;而截至2019年上半年,这一数字已达18.71亿元,从全年业绩来看,华润啤酒有望实现净利三年增两倍。

而从行业的横向对比来看,华润啤酒的上半年业绩同样可观。2019年上半年,华润啤酒净利已赶超青岛啤酒。半年内实现净利润的高速增长,在行业内也颇为少见。

勇闯天涯superX、匠心营造、MARRSGREEN啤酒等中高端新产品的接连上市,喜力中国业务收购顺利完成,也让华润啤酒的产品结构进一步提升,高端化市场表现强劲。

对于喜力的未来,侯孝海同样充满信心。其在业绩发布会上提出,希望打造中国品牌和喜力国际品牌的“双品牌组合群”,“通过引进喜力一系列的品牌,我们希望喜力在12元到15元之间的价格上进行细分,确立在中国市场第一的位置。”

侯孝海进一步表示,未来希望喜力能够获得“跟科罗娜比较接近的一个市场份额”,未来2-3年时间内企业会把主要的精力放在喜力产品的销售上,实现决胜高端市场,超过竞争对手的最终目标。

取舍之间,侯孝海的“加减法”怎么算?

毫无疑问,侯孝海的“加减法”通过了市场的验证,取得成功。但人们可能更想知道,面对诸多取舍难题,侯孝海的“加减法”到底是怎么做的?

首先,站在时代发展的制高点,华润啤酒顺应国企改革大势,确定了企业高质量发展的主题与基调。关于国企改革下一步的重点和突破口,国务院国资委主任肖亚庆表示,重点在于以供给侧结构性改革为主线,推动实现高质量发展。

从这个角度看,华润啤酒近年来在战略方向上转型升级、在管理上组织再造、在产能上优化集中、在产品上进军高端等一系列改革,均为实现高质量增长而打造。

其次,侯孝海的视野决定了华润啤酒的竞争格局。2016年侯孝海接手华润啤酒之时,企业已经是中国啤酒企业的排头兵,市场份额等方面占据绝对优势,但在侯孝海的国际化视野里,对标百威、嘉士伯等企业,华润啤酒仍有较长的路要走。正是由于这种自我意识的觉醒,华润啤酒在行业新一轮调整升级中率先出发,再次走在桥头。

此次的业绩发布会上,侯孝海再次重申了华润啤酒的国际化视野,他表示,喜力品牌的打造是为了应对国际竞争对手和国内竞争对手,以及能够在国内和国际两个战场上获得市场份额的优势。

最后,侯孝海的个人经历与能力积淀,使其在面对改革过程中的诸多难题时游刃有余。

从履历上看,侯孝海1991年毕业于中国人民大学,1995年加入外资企业美国盖洛普咨询有限公司,1997年加盟百事可乐,2002年1月进入华润集团,担任华润雪花啤酒有限公司销售发展总监。从传统制造业,到营销实战,再到快消品战线,十年市场积淀决定了其对行业的深刻理解,也为其在啤酒行业的发挥奠定基础。从企业利润提升,到产品结构提升,到组织再造,再到产能优化,系列改革无不体现其个人艺术魅力。

以人员调整为例,侯孝海表示,在2017年,华润雪花实施了全方位的组织再造,彻底统一了总部和区域的架构、职责与流程,但过程却充满压力。“一些工作其实是很难的,过程压力巨大,因为组织再造、产能优化等具体工作,都是涉及人、涉及员工利益的大事,处理不好会产生不良的影响”。

而从实际效果来看,华润雪花队伍内部已是士气高涨、激情充沛,“公司内部洋溢着我们对理想的憧憬和奋斗氛围”。在组织、人事上做如此大力度的调整,足见侯孝海的魄力与实力。

上任三年多,一套“加减法”,利润增两倍,华润啤酒的改革之路仍在继续,侯孝海和他带领的华润啤酒,又会带给市场哪些新的“加减法”?


作者:云酒团队 来源:雪球
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