【中国国际啤酒网】这是发生在百威位于上海市中心区域的会议室中的一次对话。
王仁荣，百威亚太控股有限公司执行董事、总法律顾问、联席公司秘书、
百威投资（中国）有限公司董事长
图片来源：百威集团 摄影师：Qilai Shen
30分钟，是一个时间节点。在这之前，王仁荣在描述百威是一家怎样的公司；在这之后，他告诉我一个秘密。
这是发生在百威位于上海市中心区域的会议室中的一次对话。那天上海天色略微发灰，既利于描绘远景和讲述过去，也方便透露秘密。
在来福士写字楼的一层，登记领取门卡时，前台服务员轻声说了一句：“这几天百威对来访管理比较严。”搭乘电梯抵达26层，却没有发现明显的“严”的迹象。穿过第一道玻璃门，眼里是涂了橙色、黄色，或许还有红色的墙壁，与挂在上面的画框一起，把这家《财富》世界500强企业的中国总部装饰得像是一家酒吧。这样的前台区域，让每一个进入的人，无论是访客还是员工，都情不自禁地想要流露出一些慵懒气质，我也忍不住想要伸手去解开颈间根本不存在的领带。
进入设置了门禁的第二道玻璃门，我被让进右手边的第一间会议室。透过朝东的窗子望出去，能够看到远处的东方明珠塔。低头看时，如果想象力丰富，窗子里面一字排开的十几个啤酒瓶子，俨然就是排着队的一列“东方明珠”，这是百威旗下啤酒品牌的集会，必然地，这一集会的规模还会继续扩大。
“百威”，正式的名称应该是“百威集团”，在亚太区，他们叫做“百威亚太控股有限公司”。这家全球啤酒市场占有率接近25%的“航空母舰”，并非生来如此，它的“领导地位”是通过一次又一次并购实现的。
源头可以追溯到成立于1366年的那家比利时啤酒厂，在1987年通过一次合并，成为“英特布鲁”。英特布鲁在2001年收购德国贝克后，2004年又与巴西美洲饮料集团合并，组成新公司“英博”。2008年，英博通过一项金额高达520亿美元的交易，完成与美国百威啤酒的母公司安海斯-布希的合并，由此百威英博（后更名为百威）诞生。
这个混合有比利时、巴西和美国商业基因的全球第一大啤酒集团，世界顶尖的五大消费品公司之一，在中国，大多时候被人们习惯性地称为“百威”。
王仁荣的头衔——百威亚太控股有限公司执行董事、总法律顾问、联席公司秘书、百威投资（中国）有限公司董事长——的确有点长，但是一项都不能少，这是由他在百威的工作时长与职位的重要程度决定的。
严格地说，王仁荣当初加入的是现在的百威的一部分——英特布鲁。在加入英特布鲁之前，王仁荣已经在多家跨国企业工作过，那些企业的名字都“如雷贯耳，没有人不知道”，而英特布鲁“很多人都没有听说过”。即便如此，他还是带着明显的骄傲语气说自己在之前的公司都是只做三年，但是在百威已经工作了16年，因为百威在他心目中是一家“非常伟大的公司”。
“百威有伟大的梦想，从来不满足于已经取得的成绩。”王仁荣说，“我们总是问自己还能做什么，还能做得更多更快更好吗？”
“自己跟自己过不去”
全球很少有消费品企业能够像百威这样，利润率（息税折旧及摊销前利润率）达到40.4%的高水平，连王仁荣也承认，这是一个“可以满足的成绩”，即便维持现状，在全球范围内，与竞争对手相比仍能表现出很大的优势。但事实上，王仁荣强调，这个容易满足的情绪，在整个百威从上到下时刻不曾缺席的危机意识面前，不堪一击。
“全球啤酒市场，并不是一个持续健康稳定增长的趋势，在这种情况下，如果守着过去的成绩，意味着只能有一个平庸的将来。”王仁荣说。
这是企业内部共识，也是百威设立“破坏性增长”部门的依据。后来这个听起来有点耸动的名字被“颠覆性增长”代替，以体现中性与积极，但其实质并没有丝毫改变，“都是我们自己跟自己过不去。”王仁荣说。
百威的公司文化中“80:20”原则，为“自己跟自己过不去”预留了解释空间。在保证八成资源投入啤酒这一主业之外，剩下的两成资源被放置在未来的蓝海这一增长性业务领域，即除了颠覆性增长部门，还有相邻产品发展部门。在包括上海在内的百威全球市场，“即饮的鸡尾酒、苹果酒、各种各样的饮料、苏打水、含酒精的气泡水、水等一系列产品都可能会推出。”王仁荣说。
此外，公司还有一个更高层面战略：从制造业到服务业的扩展与转型。“我们未来更多的经历要放在服务业上，不再把自己单纯地认为是一家制造业企业。”
王仁荣透露为了实现这个“革命性”的转变，百威专门成立了战略规划部门，计算机、大数据、人工智能方面的科学家被招揽进入百威。在平台公司开始从传统快消公司招揽人才，应对从线下到线上再到线下的业态发展之外，传统的快消品公司，也在考虑如何把业务进行数字化转型。
“现在是一个变化的年代，即便对我们这样行业领先的企业来讲，如果没有革新甚至颠覆性的思维，持续用过去的经营方式来做生意，未来挑战会非常大。”王仁荣说。
并购狂的文化整合
在啤酒行业，百威是真正的全球性公司，“没有一个地方我们覆盖不到，除了因为宗教原因本来就不喝酒的地方。”王仁荣说。这种全覆盖是非常成功的外延式增长，通过投资与并购，包括营建新厂在内的一套战略来实现的。
我利用这个机会，将话题引向“并购”。这不仅是因为经过历次并购，最终由薄睿拓（Carlos Brito）将百威英博带上历史顶峰，几乎成为啤酒行业的寡头，还因为在中国，“并购”基因同样发挥着作用：
2011年河南维雪、大连大雪，2012年牡丹江啤酒，2014年吉林金士百，2015年增持珠江啤酒……加上未合并前英博与百威各自收购的江苏的三泰和金陵，浙江的双鹿、石梁、KK，还有湖南的长沙；以及百威收购的哈尔滨：百威在中国的扩张，曾经被视为推土机，碾压了这些本土品牌。
推土机这个比喻并不恰当，甚至与事实相悖。百威收购的啤酒企业，都保留了原有的品牌。当然也有被结束运营的工厂和消失掉的商标，但王仁荣说那是市场自然淘汰的结果。
王仁荣没有回避或躲闪关于并购的提问，反而像是很期待对这一问题的讨论。王仁荣相信通过并购能够更好地整合资源，2017年，他翻译的《3G资本帝国》中文版在中国出版。事实上，无论是在英特布鲁还是英博以及之后的百威英博，他都是前述企业在中国区域内进行并购的积极推动者与操盘手。
他向我确认“并购是百威非常强的地方”，不过在说完“并购”这个词之后，会紧跟着一个“整合”。
“单纯并购很多人都可以做，只要有钱。而且如果市场流动性比较好，投资机构也愿意参与。”他说，“难度最大的是文化整合。”
王仁荣非常乐于分享并购之后“整合”的经验：如果文化整合成功，其他的整合可能就水到渠成——人事、销售、渠道、供应链、管理——“所有的系统的整合，相对来说都是容易的。”他说。
王仁荣说，被并购的一方，自然有其长处，“不然也不会被另一方看中”。但不能在整合时充满理想化情愫，单纯地想把两方的文化进行“融合”。王仁荣用了两个听起来带着几分揶揄味道的词“取长补短”与“批判继承”来描述他认为不会有特别好的成效的整合努力。他认为没有办法提出一个被广泛认同的标准，去判断哪些制度设置与文化和价值观的设计是应该保留的，哪些是应该摒弃的，因为“这些东西看上去都没有错”。
“写在墙上的东西都是一样的，但是血液里流淌的东西很可能是不一样的，而看不见的那些才是真正的价值观和企业文化。”王仁荣说。
事实上，每一家被收购的企业，都经历了一番痛苦的“换血”过程。这不是口头上的对价值观的认同，而是对体现价值观的具体行为的改变。比如，高管们搬出独立办公室，与所有员工一起开放式办公。在被收购企业看来，这纯属“折腾”；在百威的文化中，这是为了减少沟通的隔阂与障碍，提高工作的效率。
这种不同企业文化带来的冲突，在收购完成，整合刚刚开始的时候，是异常棘手的问题。
我请王仁荣讲一个自己经历过的棘手的例子，他答应了，但是前提条件是我不能公开这是他们并购的哪一家企业。
2006年被当时的英博收购前，它就已经是其所在省份的明星企业，“业绩很好，利润很高，总经理配的车是宝马7”。
百威英博的全球CEO薄睿拓第一次来中国就是去这家啤酒厂，总经理按照中国的待客之道，用那辆豪华车去接他。
王仁荣对我说，薄睿拓到达之后跟自己讲的第一句话就是要把这辆车卖掉。
“这个车我们留着干嘛，我们做啤酒的，要宝马车做什么？”王仁荣对我复述了当时薄睿拓说的话。
他当时对薄睿拓说，处理这辆车还是“小心一点”，因为这个待遇是地方政府与这家企业的高管团队谈好的，“我们一下子还不能改。”王仁荣接着说，“但是我们接手之后，可以慢慢地按照我们的制度去改。”
在这种温和的强势下，这家企业需要改变的还有高管们的日常着装，王仁荣还是用那一次薄睿拓的到访为例：他们都是西装革履，黑压压一片，我们都是牛仔裤。他们连座位都有次序，我们这边都不知道CEO站到哪里去了。
王仁荣告诉这家企业的高管们：“我们是做啤酒的公司，不需要天天西装革履。”这些每天拼命工作甚至一年只休息一天的人们，在被并购之后不得不改变许多过去习以为常甚至认为理所当然的做法。
在并购完成后成立的整合委员会中，王仁荣是唯一的中国人，这时候他需要站在一线把百威的意思告诉被并购的企业，同时也必须把后者的反弹和意见告诉百威。
而对被收购企业管理者的甄选，在交易完成交割之前就已经开始。全面的尽职调查之后，团队中与百威文化契合的，会列入保留与挽留计划；完全不契合的，则会有备选方案。当然被收购方管理层成员也会做评估和判断，确认自己无法接受百威的文化之后，“人就跑了。”王仁荣说。
人跑了的情形最严重的一次也发生在我们之前提到的那家企业。被并购三年之后，2009年，有72名管理人员合同到期之后“不想干了”。作为百威在亚太地区唯一的中国高管，王仁荣成了他们唯一的对话对象，也是他们与总部之间的沟通渠道。王仁荣去当地跟72个人一对一“谈心”，谈了两个整天。“说服大家还是要看看长远，看看未来。”王仁荣感慨，“（百威的）文化放在大上海容易一点，放在一个小一点的地方，整合难度是很大的。”
不过，他也承认，无论有怎么样的阻力，想做的事情最后也都做了。“因为公司有一条，文化没得商量，这是原则问题。”而且，知道现在，这家工厂仍旧“非常好”。
曾经，王仁荣也会跟总部说，这里是中国，这里有中国的国情，但是总部的回应总是：没错，你有国情，你卖啤酒的方式不一样，喝啤酒的方式不一样，啤酒的喜好度各方面可能都不一样。但是我们运作公司、经营公司只有一个方法——坚持文化。百威的文化不会“因为你是中国，他是美国，那边是非洲，就能不一样”。
“绝对一样，无论走到我们在全球哪里的公司，都是一模一样的。‘一个公司，一个文化’的原则是不可妥协的。”王仁荣说。他知道容许文化存在不一样的后果是什么：如果在这些方面，让你觉得我可以例外，我可以商量，你就会在任何方面都觉得是可以例外的。
百威对每名员工的KPI考核都没有例外，王仁荣每年的四个目标全部都要量化。以前，他难以接受的目标，是每年要在中国完成对若干家公司的并购。“我是晕掉的，这不是到街上去买几斤青菜几斤肉，有钱就买得到。”王仁荣认为这种目标太不可控。
总部不会考虑这些顾虑，他们告诉王仁荣：“这是我的目标，我的战略目标，现在分解之后交给你，做不到，就没有奖金。”
这里有一个漏洞，有可能通过完成若干个稍微小一点、难度低一点的并购而完成任务。针对这个问题，百威总部几乎第一时间把目标从“家”调整成“吨”：买80万吨或买100万吨。
这样看来，百威这家公司的控制流程和效率的追求是到极致的。“你看大家好像在一起很随意，但是干起活来是不要命的。任务目标的设定，很少有公司有我们这么严谨的。”王仁荣说。
他常常提醒同事，特别是新加入的同事，不要“被迷惑”，不要因为可以着装随便，就以为这是一家真正随意的公司。
在百威，大家虽然是穿牛仔裤、穿球鞋，可以不打领带，衬衣也不用系紧所有扣子，但是每个人宽松的衣服里面，都还有一件紧绷沉重的铁马甲。
这就是他告诉我的那个秘密，可以说的秘密。
