【中国国际啤酒网】华润雪花产品结构、市场结构的变化，与经销商的“变形”有很大关联。
8月19日，华润啤酒发布2020年中期业绩，报告期内，公司实现营业额174.08亿元，较去年同期下滑7.5%；实现净利润20.79亿元，同比增长11.1%。
在这个特殊时期，酒业面临严峻挑战。2020年1-7月，国内规模以上啤酒企业总产量下滑8.57%，如何穿越市场困境，重启发展节奏，对行业是一个现实而迫切的考验。
此时，华润啤酒用“净利两位数增长”的成绩单，大大提升了行业信心。
更深层次的问题则是，华润雪花在这6个月究竟做了什么？相对于疫情影响，中国啤酒产业及市场所发生的深层次变革，将筑就一条怎样的未来发展之路——华润雪花在这条路上已走了多远？
一切答案，都能在市场上找到。
“提前”到来的高增长
四川，是华润雪花啤酒的“金牌”市场，这一局面的形成，很大程度上来自十年前的率先变革。
彼时，华润雪花啤酒总经理侯孝海在四川大区任职，面对竞品的紧逼和增长，其提出“彻底转变，全面进攻，加强根据地建设”，从产品结构到渠道结构，率先向前迈出一大步，再度压制竞品。
自那之后，华润雪花在四川的领先优势不断扩大和巩固，成为“销量高、结构高”的双高样板。
而在过去半年，巨大的改变再次发生。
在市场调研中，华润雪花四川区域公司四川营销中心负责人表示，受疫情影响，今年2、3月份，啤酒销售大幅下滑，餐饮、夜店几近停摆，主要靠零售、卖场带来少量销售。
但从4月开始，华润雪花开始快速增长。
据了解，进入二季度，华润雪花四川市场显著增长，在较短时间内便“弥补”了疫情期间的销售损失，到上半年，总体销量已高于去年同期，全年销售目标仍按疫情前的既定规划推进，“我们很有信心超越这个目标。”
在酒类市场消费仍处于恢复性发展阶段，华润雪花这种强势表现，主要来自挤压式竞争，而增长的内生动力则积蓄已久，如“4+4”的产品结构升级，如对渠道、终端的有效赋能，如对线上、社区的有效切入。种种举措，在去年，甚至更早的时候已埋下伏笔，循序渐进。
华润雪花的内部变革，引发了外部市场的连锁反应，过去半年里，四川市场的经销商、终端乃至人才团队不断向华润雪花“流动”。相当数量的竞品经销商和终端，在面对巨大压力的情况下，切身感受到华润雪花发展能力、发展理念、服务水平的领先，从而加入其阵营。
变革的力量，在更多的区域市场都有明显体现。
在云南，雪花啤酒以高端为带动的市场增长势头同样明显，在一季度销售同比下滑的情况下，至4月销售已恢复到去年同期水平，上半年整体增长6%，进入7月增长9%。
虽然半年报反映的是营业额下滑7.5%，但从四川、云南等市场的实际表现看，华润雪花已经进入到市场高增长阶段。
如果按既有节奏，华润雪花以内在变革所驱动的增长表现，或许需要更长的一段市场“酝酿期”，但由于突发情况影响，其升级领先的优势被迅速“放大”。
从某种意义而言，华润雪花这种“高增长”是提前的——在对市场趋势已有准确判断和充分准备的前提条件下，突发“变数”更可能转化为助推增长的重要因素。
多干了半个月
除了系统化提升的“硬件”基础，华润雪花在特殊时期内的有效举措，是其业绩出彩的另一个重要原因。
“我们比竞品多干了半个月”，华润雪花云南营销中心市场部负责人表示，今年2月3日，公司便已复工，在确保防疫安全的基础上第一时间开展具体的市场工作。
2月上旬至中旬，华润雪花的市场工作主要是沟通经销商，帮助经销商解决实际困难，这其中便包括“临期酒”的问题。
按照既有节奏，很多经销商都为春节旺季进行备货，但因为疫情造成市场停摆，这批产品期限临近，成了经销商的“负担”。
对于这种情况，华润雪花展开全面的市场调查和处置，为经销商调换“临期酒”。调换回来的产品主要通过买赠活动、家庭消费等渠道消化，在货期内完成销售。
针对餐饮、夜场等终端无法开工、上座率恢复慢、资金链紧张等情况，华润雪花与商家逐个沟通，制定支持方案，比如由大区市场统一调度，把经销商库存集中到能动销的终端售点，帮助其销售，产品售出后现金返还商家，帮助其解决“发工资”等燃眉之急。
在特殊时期，华润雪花生生抢出半个月时间，而与市场一线的紧密结合，让时间更有“价值”。
这是华润雪花思维方式和行动方式的外在体现，对疫情快速反应，有力应对，都是华润雪花内在“特质”使然。
在华润雪花四川大区办公室，张贴着侯孝海的一篇署名文章《顽疾》。文中写道：“一个管理者，不管是总经理还是一线的中层管理者，都应该有‘一线’概念，这是雪花的竞争特点决定的，如果做不到经常去一线，那这个管理者就不合格，就不适合待在雪花这样的企业”。
事实上，在防疫形势稍缓的3月份，侯孝海已打起背包奔赴市场，连续走访了四川、重庆、云南、山东、广东、安徽、河北等9省市场，在每个省停留2-3天，倾听经销企业心声，了解消费群体动向。
正如侯孝海在调研期间表示，华润雪花是疫情下行业中最早开始走向市场、恢复经营、生产和业务的公司，并要“紧紧抓住后面5、6个月时间，迅速追回损失”。
抢占先机，决胜一线，华润雪花对实现这一目标显然是很有底气的。
经销商“变形记”
华润啤酒在上半年实现净利增长11.1%，直观来看，得益于花脸、苏尔、匠心营造、马尔斯绿等为代表的高端产品增势强劲。而通过市场调研则会进一步发现，华润雪花产品结构、市场结构的变化，与经销商的“变形”有很大关联。
成都茅五郎商贸是一家做高端白酒、葡萄酒起家的经销商，自2016年与华润雪花合作，四年时间销售量增加了10倍，拥有的终端店客户亦增长7倍多。
在这些终端客户的眼中，茅五郎商贸俨然已是“成长导师”，其常年为餐饮终端做专业性拓展培训，内容除了餐饮经营管理等基础知识，还包括法务知识、税务知识、股权管理、团队建设等，所聘请讲师多为来自上海、台湾的一流团队。
通过这样深层次、多维度合作，其经营的华润雪花产品在终端客户心目中有了不一样的地位，在产品升级、氛围营造、品牌推广等市场工作的推进过程中效率倍增。
成都瑞志众合饮品有限公司由物流配送起家，自2012年经营啤酒品牌，于今年5月加入华润雪花的经销商行列。其目前在成都拥有300余家终端资源，其中包括小龙坎火锅等多个“头部”连锁资源，圈内定位“餐饮达人”，对餐饮业态有着深刻研究，与餐饮终端老板的研学交流，是其日常工作中的重要部分，并因此备受终端伙伴的信任和支持。
这种能力特质，与华润雪花的市场升级策略有着极高契合度，通过华润雪花品牌氛围的个性化打造以及高端啤酒产品的导入，使餐饮店在同业竞争中有了非常突出的“颜值”与“魅力”。
位于云南丽江的万信副食，以经营夜场渠道为主，在大研古城拥有终端资源60余家，其中有30余家为深度合作对象。
在啤酒品牌竞争极为激烈的这片区域，华润雪花的高端产品有极为突出的增长表现，在此过程中，一系列市场活动起到了重要作用。
在“花脸”进入大研古城夜场渠道的时候，为尽快让商家感受产品优势，雪花啤酒拿出2000箱“花脸”义卖，所获款项全部捐赠用于当地扶贫工作。这种独特的“体验式”推广，使“花脸”很快站稳了大研古城夜场的高端地位。
而在今年上半年，受疫情影响，夜场复工较晚，无法室内营业，很多驻场歌手只得走上街头表演。万信副食联合厂家向他们赠予1400余箱听装啤酒，登记领取后用于表演时售卖，为歌手们增加收入，此举又为华润雪花赢得了极高的情感加分。
可以发现，华润雪花的升级变革，也带动或配合了经销商的成长，相比过去啤酒经销商以配送为主，更强大的品牌运营能力、终端服务能力、市场开拓能力，使其有了全新的生存方式与发展路径。
当然，经销商的“变形”，又使华润雪花形成更大的竞争优势，有力促进了结构性的市场增长。
华润啤酒这份半年报，直接体现的是净利润增长，但这或许只是水面上的冰山一角。来自市场的“答案”表明，其背后具有决定性意义的，是核心体系提升所带来的全方位竞争领先。这种变化的影响，或将随着时间推移进一步显现。
