【中国国际啤酒网】岁末年初，企业家们要总结过往，想想前路。
“2020年变化很多，我们很忙碌，但也很有成就感。”青岛啤酒集团董事长黄克兴说。
企业家们都很忙，忙的事情千差万别。作为青岛啤酒集团的掌门人，2020年黄克兴忙了些什么？他所说的“成就感”来自哪里？
在2020（第十九届）中国企业领袖年会期间，记者与黄克兴有过一次深入交流，这些问题的答案也渐渐清晰。透过这些答案，我们会发现，黄克兴正在重新定义青岛啤酒的边界。
业绩逆势创新高
2020年，突如其来的新冠肺炎疫情给餐饮行业带来重创。直到2020年10月份，全国餐饮收入增速才实现年内首次转正。与餐饮行业唇齿相依的青岛啤酒，其三季报却显示，前三季度实现归属于上市公司股东的净利润29.8亿元，同比增长15.17%。疫情之下净利润创历史新高，青岛啤酒如何做到？
黄克兴认为，销售策略的主动调整是重要因素。
“疫情对啤酒企业影响非常直接，因为啤酒销售的主要渠道在餐饮业、酒吧业。疫情严重期间，餐饮业和酒吧业处于停业状态，我们当时面临着巨大的困难。”黄克兴说。
啤酒还有一个特点，那就是它的保质期和保鲜期非常短。黄克兴了解到，受疫情冲击，2020年春节过后经销商仓库里还有大量啤酒库存，工厂里的发酵罐也存有啤酒，如果不及时出罐，也会面临变质。
怎么办？必须行动起来！
“上班后，我连着10天在公司召开视频调度会，每天3个省区，一坐就是一天。我们的营销队伍晚上学习交流，最多时有2000人同时在线。疫情期间原有的‘打法’已经失去效用，在交流和碰撞中，青岛啤酒总结出了50多个‘打法包’。”黄克兴说。
为了多卖一瓶啤酒，青岛啤酒总动员。无论是集团领导还是基层员工，在严格落实防疫举措的情况下，进入社区。“我们在社区旁边搭帐篷卖啤酒，既帮助经销商解决了库存问题，也为社区居民提供了方便，一举多得。”黄克兴说。
没有执行力，再好的策略都是空谈。最让黄克兴感到骄傲的是团队的高效率。
5天上线全国无接触配送地图，5天在全国发动10万名线上分销员，5天“百万社区（社团）大营销”在全国展开……
看到公司微信群里员工分享的卖酒场面，黄克兴感动得掉泪了，“全国各地员工都在全力卖酒，场面热火朝天，任谁都会感动”。黄克兴拥有山东人的直爽性格，但也丝毫不掩饰自己感性的一面。
一瓶一瓶地累积，青岛啤酒销量在疫情期间节节攀升。
在青岛啤酒2020年半年报中有这样一段话，道出了公司在销售方面的努力与创新：公司发挥覆盖全国主要市场的网络布局优势，加快营销创新和渠道创新，积极抢占线上、社群、社区等新兴渠道，紧抓新形势下家庭式消费占比上升的市场机遇，将配送服务、产品推广下沉社区，推进实施了“无接触配送”服务、百万社区大酬宾、百万社团大酬宾等适应新形势需要的新渠道、新模式，扩大了市场销售。
黄克兴说，疫情期间，酒店关门、社区封控，啤酒卖不出去很正常。青岛啤酒主动深入社区，是对员工的责任，也是对上下游企业的责任。
努力没有白费。2020年前三季度，青岛啤酒业绩实现逆势增长，股价创出新高，市值超过1000亿元。
从产品到场景的延伸
疫情的另一个影响也是显而易见的。互联网化、数字化浪潮迅速从消费端传递到生产端，并成为影响企业生存发展的重要因素。同样，数字化转型已经成为青岛啤酒的一道必答题。
“当下，我们所处的时代就是数字化时代，必须要抓住时代特征、扣准时代脉搏。”黄克兴说，传统企业拥有丰富的应用场景，只有拥抱现代科技，才能降低企业成本，提高企业效率，为消费者提供便捷的服务。
数字化时代是一个技术驱动的时代，高速发展的技术让消费者对品牌与产品的决策链路逐渐缩短。同时，消费者需求也发生了变化，不再满足于一款产品，而是追求多元化、个性化、便捷化和特色化。要满足这些需求，企业需要采集和分析用户信息，形成企业订单系统，进行智能排产、智能制造、智慧物流、精准营销，最后再回到服务消费者，完成一个端到端闭环的数字化链路。
事实上，青岛啤酒早就可以接受15箱以上的私人定制。然而，在一个自动化水平极高的生产线上完成私人定制产品的瞬时抓取并不容易。
“唰唰唰，一条生产线在一秒内能生产20多罐啤酒。”说话的同时，黄克兴也将自己的右手迅速从左滑向右，以展示生产速度之快。青岛啤酒主动拥抱先进技术，工业互联网和智能制造的高度结合使得机械手能够精准地从生产线上抓取私人定制产品。
规模化到个性化，对效率是一个挑战。青岛啤酒通过内外部的流程优化与再造，通过设备、管理等提升，私人定制周期从最初的40多天缩短至20多天。在配送环节，借助电子商务平台和便捷化物流，生鲜啤酒可以做到全国配送。
在消费环节，酒不仅仅是酒，还被赋予了各种各样的意义。从布局TSINGTAO1903青岛啤酒吧、啤酒精酿花园到遍布全国的青岛啤酒节，青岛啤酒实现了从产品到场景的延伸。
“2020年青岛啤酒业务是挺好，但存量业务并不让我兴奋，因为存量业务的变化是量的变化，最让我兴奋的还是增量业务。”黄克兴说。
重新定义企业边界
作为一个有着118年历史的企业，青岛啤酒发展形成的组织文化、品牌影响也有其惯性，黄克兴可以借着这股惯性顺利跑好自己这一棒。
然而，外部环境在变化，商业逻辑也在变化。中国啤酒行业从业者已经形成共识：行业已经进入增长瓶颈期。与此同时，互联网和消费升级也带来了新的挑战。
作为百年企业的接棒人，黄克兴能为青岛啤酒带来什么？是把现有的事业做得更好，抑或是在现有基础上寻求突破。
“企业不发展是最大的风险，不能因为行业下滑就无所作为。我要做的就是重新定义企业边界，让它再上一个大台阶。”黄克兴说。
在啤酒之外等不熟悉的领域另起炉灶，胜算几何？经过仔细研判，黄克兴发现，全球啤酒企业有两种发展模式，一种是以百威、嘉士伯、喜力为代表的欧洲企业扩张模式，企业发展到一定程度就走出去扩张兼并，成为国际化公司；一种是以朝日、麒麟为代表的东方扩张模式，利用啤酒平台上的资源横向拓展，做与啤酒相关的食品、饮料和水，发展壮大后再收购扩张。东方扩张模式，最适合青岛啤酒发展。
“我们以啤酒为主业，规划快乐、健康、时尚三大板块。快乐板块主要是指啤酒业务，未来还将推出威士忌等其他酒类产品；健康板块由苏打水、矿泉水、健康饮料、啤酒酵母衍生的生物科技产品组成；时尚板块则由时尚酒吧、精酿啤酒花园组成。”黄克兴说。
目标既定，动作也是大手笔。2020年8月份，青岛啤酒集团收购了瑞士雀巢中国水业务。“这为新业务板块发展增加了一个助推器。团队带进来了，市场带进来了，水工厂带进来了。可以说，健康板块的‘四梁八柱’已经搭建好了，剩下的只是添砖加瓦。”黄克兴说。
而在时尚板块中，黄克兴透露，2020年公司在全国开了200多个TSINGTAO1903青岛啤酒吧消费者体验店，总体进展超过预期。
“即便在疫情的影响下，新业务发展步伐也没有受到影响。”黄克兴表示，“尽管我们不断开辟新赛道、新板块，但开拓新业务的目的是为了做厚主业，打造生态。”
黄克兴之所以如此重视新业务板块，还有另外的原因。熟悉青岛啤酒集团架构的人都知道，在集团内部，几乎所有的业务和组织都是围绕上市公司青岛啤酒搭建的。新业务板块的崛起，会激活整体集团的发展活力。
在黄克兴看来，新业务的场景更加丰富，团队、组织和文化更加开放。“我现在的一项重要任务就是建组织、建制度、兴文化，以匹配新业务。所以说，很忙、很累，但很有成就感。”
在黄克兴的构想中，未来的青岛啤酒集团将实现从产品到场景的延伸、从行业到生态的拓展、从单赛道到多赛道的跨越、从传统制造业向工业互联网的转型，并利用数字化、智能化技术，把三大板块的物流、信息流和资金流完全贯通起来，形成生态闭环。
“过去100多年，青岛啤酒在啤酒这个赛道连续奔跑，跑成了世界名牌。未来将在健康和时尚两个赛道加速奔跑，目标都是要跑到行业头部企业中去，再造一家至两家上市公司。”黄克兴信心满满。
