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华润雪花啤酒总经理侯孝海的“转”

时间:2021-2-18 2:14:50

转|盘点酒业2020之侯孝海

【中国国际啤酒网】2020,奔跑在一线的侯孝海为华润啤酒带来了新的转机。

再一次,侯孝海扭转了华润啤酒的航道。

2002年1月,积攒了十年工作经验的侯孝海进入华润集团,担任华润啤酒(中国)有限公司销售发展总监,一年后兼任市场总监。

彼时,深谙市场营销的侯孝海,成功运作了“勇闯天涯”,并提出独创性的“非奥运营销”,在国人心中烙下经典的“雪花印象”,由此奠定了雪花啤酒的品牌地位与市场份额。

2016年3月,华润雪花的灵魂人物王群卸任总经理,出任公司董事会副主席及执行董事,侯孝海接任总经理,一个月后又被任命为华润啤酒执行董事及首席执行官。

华润啤酒“最后一战”,由此开打。

到如今,华润啤酒的“3+3+3”战略,第一个“3年”,已经完成,华润啤酒也已不复往昔形象,而随着高端化战略的推进,盈利水平跳跃式提升,已经隐现行业绝对龙头的风采。

从昔日的雪花,到如今的华润啤酒,转变的最大关键便在于侯孝海。

“绝对龙头”

截至2020年,华润啤酒稳坐“销量第一”宝座已经14年。

但严格意义上讲,华润啤酒并不能称为“啤酒行业的绝对龙头企业”,因其净利润指标不仅难敌百威亚太,甚至连青岛啤酒都难以比肩。

而2020年,华润啤酒改写了这一历史。

华润雪花啤酒发布的公告显示,2020年1-9月份,归属于公司股东的综合利润约为36.5亿元。继上半年净利润超过百威亚太后,华润雪花前三季度的综合利润又一举超过青岛啤酒。

营收、净利双第一,华润啤酒成为名副其实的国产啤酒龙头。

1月22日,华润啤酒发布2020年业绩正面盈利公告,预计公司净利润同比增加至少50%。

上述成绩对华润啤酒而言,实属不易。这意味着其“决战高端”首战告捷,即将告别长久以来的“低端”品牌形象。

在外界看来,“主流”“低价”在很长一段时间里,都是华润啤酒的核心战略,目的便是跑马圈地。

华润啤酒的前身是沈阳雪花啤酒厂,1993年,华润集团将其收购并增设啤酒业务,并在随后行业收购浪潮中,借助华润集团雄厚的资本优势进行扩张,在大举收购区域型酒厂实现版图扩张的同时,加大投入与区域竞品打消耗战夺取市场,并在此基础上自建新啤酒厂。

数据显示,1993-2001年间,华润啤酒完成收购、新建酒厂超15家;2002-2014年间,华润啤酒厂数量从28间增加到98间,产能由400万千升增加到2000万千升,复合年均增长率为14.35%。

在此期间,华润啤酒执行沿江沿海中心城市的发展战略,陆续进入了湖北、浙江、江苏、广东、上海等人口多、消费力强、啤酒容量大的市场,同时以雪花品牌替代区域品牌,实施深度分销的渠道模式,渠道及供应链快速成长,2005年首摘中国啤酒单品销量桂冠,2011年销量突破了1000万千升,华润雪花逐渐坐稳了中国啤酒第一的地位。

至今为止,华润啤酒仍然是国内唯一销量突破1000万千升的啤酒厂商,2019年销量达1143.4万千升,占据市场份额28%。

也因此,“同比增加至少50%”显得更加不易,它映射出的是“更大”背后那个“更强”的华润啤酒。

在2020雪花渠道伙伴大会上,侯孝海直言:“华润雪花的品牌这几年变化很大,如果三年之前你放弃了做雪花,你都不知道它增长这么大。如果这三年你没有关心雪花,现在你会看到一个完全不同的雪花。”

侯孝海的“转”

华润啤酒从“更大”到“更强”,背后都有着侯孝海的身影。

2002年1月,侯孝海进入华润集团,从华润雪花啤酒有限公司销售发展总监干起,因为此前十年在首钢、盖洛普咨询、百事可乐的经验,很快便崭露头角,第二年便被提拔为华润雪花啤酒中国有限公司副总经理、市场总监。

“勇闯天涯”“非奥运营销”等经典案例,便是在这期间由侯孝海主导运作,它们为雪花啤酒赢得了巨大的市场成功,使其品牌地位和产品份额都实现了突破式提升。

在此之后,侯孝海经历了一段“出走期”,先后与河南啤酒企业金星、世界啤酒巨头百威英博有过短暂牵手,在2009年重返华润雪花。

如果说在华润雪花的第一个5年,侯孝海主管总部的市场和销售部门,是身在总部的“中枢廷臣”,那么转了一圈回来之后,则已是“封疆大吏”。

当时,侯孝海先后到贵州和最重要的四川分公司担任总经理,四川是华润雪花最重要的区域市场。

2009年起,随着百威、燕京等强势进入四川市场,雪花市场份额逐年下降。2013年下半年起,侯孝海被任命为华润雪花四川大区经理,巩固雪花在四川的领先地位。

根据国泰君安出具的调研报告显示,在侯孝海执掌华润雪花四川大本营市场之后,华润雪花改变了竞品冲击下市占率逐年下降的局面,并通过发力中高端、精细化渠道管控、开拓夜场,实现市占率的回升。

2016年,侯孝海重返雪花啤酒总部,面临的又是一番全新的考验。

外资啤酒大鳄已基本完成“跑马圈地”,进口啤酒增势迅猛,精酿啤酒已现“星星之火”……市场营销出身的侯孝海接任华润雪花CEO,更多地体现了消费升级趋势下,华润雪花通过品牌升级增强盈利能力的渴望。

毕竟,华润雪花虽然在销量和营收上领先于青岛啤酒和百威英博(中国),但在盈利水平上,与这两家还相差太远。

侯孝海走马上任总经理的同一时间,华润啤酒以16亿美元(相当于124.4亿港币)回购了SAB Miller手中华润雪花啤酒余下的49%股权,实现对雪花啤酒全资控股。

2017年4月,“小径湾会议”举行,侯孝海将之定义为“华润雪花面临新形势下图谋转型发展的一次重要战略会议”。

三天时间,小径湾会议形成了40多页的“华润雪花啤酒战略发展纲要”,其中包含了对华润雪花内外部形势的“极致研究”,对自身优劣势的“完整检讨”,以及“制定了发展目标,并确认了实现目标所启动的重大战略举措,为雪花未来五年的发展确定了指导方针”。

2018年1月24日,侯孝海在华润雪花啤酒内部公众号上署名发文《走进新时代》,提出在2018年,华润雪花将拉开行业竞争“大决战”的序幕,用三到五年时间,在“最后一战”中取得“理想的成绩”,完成利润翻番、市值翻番、品牌制胜、质量发展等目标,占领“有利的制高点”。

“最后一战”拉开序幕。

“3年做了5年的事”

以如今的眼光看,侯孝海这“最后一战”赢得十分漂亮。

2018年,侯孝海提出了未来5年利润翻番、市值翻番“双翻番”目标。

根据华润啤酒发布的2020年中期业绩,报告期内,公司实现营业额174.08亿元,实现净利润20.79亿元,同比增长11.1%。

2020年12月31日,华润啤酒盘中大涨24.72%,股价站上74港元/股,市值冲破2400亿港元。

“大目标”之余,还有若干个“小目标”。

首先,品牌重塑成功,高端产品矩阵形成。

2017年,华润雪花推出品牌重塑策略,落实高端化及年轻化方向,而后几年,勇闯天涯SuperX、匠心营造、马尔斯绿MARRSGREEN等多个高端品牌上市。

2018年,华润啤酒联姻喜力,对国产啤酒既有产业格局发起凶猛挑战,表现在产品上,便是由勇闯天涯SuperX、马尔斯绿、匠心营造、花脸等四大中国品牌,喜力星银、苏尔、虎牌、红爵等四大国际品牌的“4+4”品牌矩阵成功构建。

在2020雪花渠道伙伴大会上,侯孝海透露,“4+4”的进展达到预期,产品没有一个掉队,都在快速地增长,尤其是SuperX和喜力、马尔斯绿,“喜力的表现远远超出我们的预期”。

其次,产能、人员优化也是这三年雪花取得的重要成果。

数据显示,华润啤酒三年以产量小、产能利用率低的工厂,建设大工厂,生产及经营效率进一步提高。

最后,组织优化,也为华润啤酒释放了可观的利润。

华创证券研报分析,华润啤酒完善组织架构及业务流程,将权责进一步统一,同时推进运营变革及精益销售,在2018年精益销售节约资金约15亿元。

而在此前,华润啤酒发布的2020年业绩正面盈利公告,称净利润大幅增加至少50%,其中一大主要原因便是“产能优化和组织再造相关的员工补偿及安置费用减少”。

将华润啤酒过去三年的成绩,侯孝海总结为甩包袱、强基础、蓄能量。

这原本是5年的规划,但“华润雪花在过去3年做了5年的事”。

“今天的雪花和三年之前的雪花完全不一样了”,侯孝海说:“我们把过去整个基础的管理能力、管理思路、管理理念做了彻底的转变,瞄向质量,瞄向转型,瞄向创新,使得公司全国各地变成一个公司,执行力无比强大。”

侯孝海还在规划第二个3年、第三个3年,要提质量、增效益、战高端,要赢高端、双对标、做一流……不仅要让生产、运营、人力以及财务都得到快速释放和再次升级,达到“高端的销量能够接近主要的竞争对手或者行业内量大的对手”,还要在2024年前后,成为世界一流的啤酒公司,高端份额、利润和市值都超越目前的对手。

在雪花的历史上,有两个传奇人物:创建华润啤酒板块的宁高宁是资本运作高手,带领华润雪花南征北战;在掌舵人王群的带领下,华润雪花抗青岛、踩燕京、鏖战百威英博和嘉士伯,终成为中国啤酒界的“王者”,雪花则成为全球销量最大的啤酒品牌。

如今,手握“接力棒”的侯孝海,正以前所未有的“转变”思维,从品牌重塑到组织再造,再到产能优化,从上到下、由内而外掀起彻彻底底的巨大转变,意图将华润雪花拉到和与百威英博和嘉士伯等国际巨头品牌比肩,甚至超越。

这种转变之高效、之决绝、之深刻,放眼整个酒业历史,都可谓是罕见。而挥舞着“指挥棒”,侯孝海正在创造这样传奇的故事。

“背包客”传统

传奇的故事并不总是轰轰烈烈、石破天惊,甚至很多时候都充满着让人心安的烟火气。

2005年,雪花品牌销量158万千升,成为中国销量第一的啤酒品牌;2006年,华润啤酒成为了国内销量最大的啤酒企业;2011年,雪花的总销量和雪花品牌销量均超过1000万千升,稳居全国啤酒行业销量第一……

鲜有人知,干下这番事业的人——从雪花啤酒总经理王群到大区经理都是一个双肩包,一条发白的牛仔裤,既方便下市场,又能回办公室开会。直到现在,“背包客”依然是华润啤酒人的标配。

一个双肩包、一条牛仔裤,2020年3月,疫情稍缓,侯孝海就准备好了这一身行头,上了路。

从四川开始,一路走过重庆、云南、山东、广东、安徽、河北……直到10月底才回到华润大厦,期间共调研了全国20多个省市、100多座城市的啤酒市场,粗略算来,平均在一座城市停留两三天就要再度出发。

侯孝海还曾开玩笑:“今年做得最多的事,就是扫描健康码,做核酸检测。”

数据显示,华润啤酒在全国25个省区市拥有400多万个零售终端。可以说侯孝海此行,走完了大部分省区。

一开始,催着他出发的是迫在眉睫的难题:新冠疫情爆发,啤酒行业面临巨大挑战。

“除了航空、酒店、旅游与餐饮外,受疫情影响最严重的就是酒行业。大部分酒类消费都属于现场消费。饭店、酒吧不开门,我们就失去了销售场所。”侯孝海表示,很多酒品在春节之前就已经投放市场,疫情暴发后业务陷入停滞,已投放的产品面临滞销风险,“这对一家拥有近3万名员工、72家工厂的企业来讲,损失太大了。”

为此,3月份,华润雪花啤酒在业内率先宣布,无条件处理下游客户“临期酒”。

侯孝海后来介绍,“根据当时的测算,这项决定带来的成本大约为3亿元。可实际上,我们只用了不到1亿元。”他解释,正是因为市场走得勤、工作做得好,公司各方面业务恢复得比预想得快,大部分产品都及时售卖掉了,酒企与酒商也在逆境中建立了更加可靠的协同关系。

一点一点解决难题的过程,让侯孝海发现,及时了解一线动态,发现生产销售难点,掌握主要市场消费动向,能在这个极不平凡的年份站稳脚跟,为公司新战略打好根基。

特殊时期,侯孝海规划了要着重做好的两件事:第一件是学习,让员工通过视频学习新知识、思考新问题、分享新想法,争取对公司“决战高端”的战略有更深的理解;第二是探索销售创新,比如在社区、社群开店,开展无接触配送,利用庞大的终端零售网络更好满足消费者需求。

侯孝海一边稳定军心,一边主导制定了主题为“做行业的逆行者”的发展战略,要求“下决心、出重手、强执行、铸明天”,促进华润雪花啤酒“决战高端”战略继续加速。

在此基础上,每到一地,侯孝海都会与当地员工座谈,帮助大伙儿分析调整市场策略,推动基层销售回暖。在侯孝海的带动下,华润雪花啤酒全员纷纷加大力度“走市场”,各区域市场人员同步跟进,上下同心面对困境。

市场的回报来的很快。从4月起,华润啤酒销售量便稳步增长,二季度整体销量恢复到往年水平,6月份销量更是创下了历史新高,上半年净利润逆势增长11%。

在华润雪花四川大区办公室,张贴着侯孝海的一篇署名文章《顽疾》。文中写道:“一个管理者,不管是总经理还是一线的中层管理者,都应该有‘一线’概念,这是雪花的竞争特点决定的。如果做不到经常去一线,那这个管理者就不合格,就不适合待在雪花这样的企业”。

经历过2020,无论是侯孝海,或者雪花,或许都会对“一线”产生出更加坚定的情愫。而这种情愫,也会为这个传奇的故事增加更多的温度。


作者:云酒头条 来源:雪球
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