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得高端者得天下,啤酒企业如何实现利润持续增长

时间:2021-7-28 2:14:04

【中国国际啤酒网】倘若给当前国内啤酒行业选择一个最热的关键词,一定是“高端化”。

然而高端化并不是新鲜事,从2013 年啤酒销量见顶后,“高端化”就逐渐成为各家啤酒企业的战略方向与决择,也成为资本市场投资啤酒行业的热点。

从要市场到要利润,高端拐点已现

过去几年,国内啤酒高端化、精品化起起伏伏,虽然在一些年份和一些公司中高端化的推进有好的表现,但并没有在产业界、资本界得到一致共识、强推。2019~2020年可谓中国啤酒高端化真正意义上的转折点,高端啤酒化的一致行动真正得到全面认同与推进,中国啤酒市场加速走向高端化。

为何说当下时点是啤酒高端化的拐点,这是因为:

未来啤酒行业销量稳定,价格驱动行业规模缓增

回眸国内啤酒行业发展,2013 年啤酒行业产量达到最高峰,同时2014年起行业销量亦见顶下行,2018 年止跌企稳。可以预见,未来中国啤酒行业产能将被适度控制,整体销量保持相对稳定,价格驱动行业规模微量增长,吨价提升、售价提升成为驱动行业销售规模进一步扩张的关键要素。机构预测,2024年中国啤酒行业销量将达4300万千升,2019~2024 年年复合增长率-1.3%,而期间吨价年复合增长率预期高达8.2%,推动销售额实现6.8%复合增长,从而实现国内啤酒行业量平价升的持续扩张。

消费品质升级与多元需求强化高端化作为

随着国内城镇化率提升和百姓收入水平提高,消费者的消费能力和消费理念的不断提升。高端尤其是超高端啤酒定价高,仅靠产品品质远不能满足消费者的消费与精神的双重需求,只有明显差异化的产品和具有强大带入感的品牌力才能为消费者提供增值的消费体验感、满足其精神需求,从而让消费者愿意为品牌溢价买单。因此高端啤酒天生具备社交属性,相较于主流啤酒,更强调社交属性,社交属性近年进一步强化。国内高端啤酒包装、香型、口味及“精神气”愈来愈明显,适应当前社会个性化、社交化、流量化的需求。同时,高端餐厅、夜场、精酿啤酒屋等社交场所近年在国内渗透加深,进一步催化高端啤酒的个性化、社交化、流量化的爆发普及,以能满足消费者的差异化产品需求和社交需求。

成熟度模型图显示国内啤酒市场正在分地区分时间进入中成熟度阶段,正逐步从低成熟度向中高成熟度转变。东南沿海经济带人均家庭消费支出达到2万元以上,已率先进入中成熟度,部分一二城市甚至已进入高成熟度;中西部地区随着经济跟进、生活水平提高,未来也会不断推动啤酒消费成熟度的加快提升。至2030年,国内大部分一二线城市将象发达国家和地区一样向高成熟度转变。

高市占率变化仍有限,迫使龙头啤酒加快从要市场到要利润的高端转化

2012~2013年国内啤酒销量阶段性见顶,然而价格带竞争依然明显,啤酒市场增长由正转负。此后高促销力度下竞争加剧,费投效果不明显,行业市占率变化幅度也没增大。

随着全国战略方向和高端格局的转向与稳定,各家头部啤酒企业品牌结构全面优化,售价得以进一步提升,盈利能力逐步提高,头部企业表现更好,最终带来利润率的持续改善。

得高端者得天下,如何实现?

2018年开始,在玻瓶、瓦楞纸的价格及小麦等原辅生产成本持续的高位背景下,各家上市啤酒公司纷纷提价,加快推进高端化战略,着力中高端产品的打造,进行产品多元创新,强化营销塑造品牌,精简优化产能,中高端产品出现高于行业整体的增长之势,并带动吨价提升,国内啤酒高端化涌现前所未有的热潮。

预计未来5年国内高端、中端啤酒销量趋好,中低主流啤酒销量则可能持续下滑。2019~2024年,国内高端、中端、主流啤酒的销量年复合增长率分别为3.5%/2.8%/4.5%,高端、中端、主流啤酒得吨价年复合增长率分别为4.6%/3.1%/2.0%,到2024 年,预计高端、中端、主流啤酒销量分别为587/1043/2436万千升、占比分别为14%/26%/60%,高端占比较2020年提升6%。

中外高端啤酒市场的演绎方向有较强的可比性,值得国内啤酒行业的参考。1980年之前,美国啤酒业处于发展加速期,竞争以同质化为主;随着市场饱和,1980年后销量明显减少,行业整体利润水平持续下行,同时在行业集中度越来越高。在此背景下,美国啤酒龙头企业加快多元创新,强化品牌塑造,同时推动提价、升级,并通过惩罚性措施惩罚不跟进的竞争对手,逐步形成较强的定价权。伴随高端化日益演化,美国啤酒行业利润率从1980年的历史最低点1.8%提升至2005年的16.8%,至2020年美国啤酒市场高端产品销量占比44.0%%,其中百威抓住高端机会成为霸主。

借鉴美国啤酒业高端发展史,中国啤酒业如何通过强化营销塑造品牌,不断推进高端化战略,屹立于世界啤酒之林?

完善产品矩阵,加速产品创新,加强高端品牌储备布局

国内啤酒品牌通过布局高端品牌,突破洋品牌土的围堵。华润啤酒加快雪花升级转型,精心打造了脸谱、SuperX、匠心营造、马尔斯绿四大高端旗舰品牌,同时费投从打促销拼价格向打品牌塑形象改变,2020年高端销量同增约11%,均快于公司整体销量增速,产品结构升级成效显著;青岛啤酒重点聚焦腰部及以上产品,专注“1+1”品牌战略,壮大青岛啤酒经典产品、发展奥古特/皮尔森等高端新特产品,2020 年高端产品同比增长7.5%;重庆啤酒持续发力强力单品,国宾醇麦近年销售火暴,同时,重啤着力提升嘉士伯旗下产品影响力,加大乐堡品牌塑造,推出醇滑嘉士伯,产品升级改造成效明显,2020年高端产品同比增长8.9%。

强化优势市场地位,增加利润考核权重,推动高端升级和盈利提升

在费投效果愈来愈不明显、行业市占率变化幅度边际日趋减小的情况下,只有从要市场到要利润的战略转变,不断强化优势市场地位,以驱动利润考核为重点目标,推动高端升级和盈利提升,中国啤酒业才能真正实现高端化。

华润啤酒:着力调整区域考核指标,增加利润考核权重。从分区域市场看:基地市场及高市占率市场(辽宁/四川/江苏/浙江/安徽/贵州/天津等地),强调以利润为核心的考核机制,通过价升推动企业的规模,销量维持或略增;弱势市场,从以打价格战的模式、从销量考核为主转向以利润+销量的双考核制转变,保障收入与利润实现共同增长;在半强势市场,同样加大利润考核力度,利润考核权重达到55%以上。

青岛啤酒:大打“沿海+沿黄河”战略,以驱动各区域市场改善提升。提速“沿黄”区,全面提升沿黄河区域的销售净利润率增长,主要围绕陕、川市场逐步推动消费转型升级;提振“沿海”,以利润为考核重心,着力提升沿海地区高端市场运营能力,扭转利润下滑趋势;做大“大山东”基地圈,提升山东市场对周边地区的利润带动作用。

重庆啤酒:打造“西部大都会”高端品牌,基地市场升级见效强。重庆市场,重啤市占率高达80%左右,主要通过产品结构升级带动吨价、利润提升。四川市场,公司市占率约10%,亦着力借力高端产品来打开市场、提升份额。

根据地区市场的掌控力,因地制宜制定啤酒高端策略,赋能高端啤酒

啤酒企业对于地区市场的掌控力决定了在该区域运用的策略。可以根据中端与中高端市占率将区域分为基地市场/半强势市场/弱势市场进行分析。

基地市场:指啤企区域市占率水平维持在40%以上水平,在中端及主流市场打造强大的控制力。在基地市场,啤企的品牌知名度高,具备较好的定价权和引导消费的能力,有利打造高端品牌。因此基地市场是各个啤企打造高端化战略的核心区域。以华润为例,在红区市场(辽宁、四川、安徽),通过完整的产品矩阵,雪花3~5元、勇闯天涯6~7元、勇闯天涯SuperX 8 元、雪花纯生10 元,抢占各个细分价格带话语权,为打造高端品牌全面服务,亦为喜力12+元、马尔斯绿10+元等超高品牌在红区的率先放量打下基础,当下在全面推动高端产品在酒店、夜场等高端渠道全面的铺市动销。

半强势市场:指啤企在该地区市占率为20%~40%、或在省区内部分地区拥有较好的控制权,但尚未形成绝对的控制力,各方 各据一方。以江苏省为例,青啤、百威、华润依北中南各占三分之一,形成各有优势各有对攻之势。在半强势市场,企业要继续提升高端市场份额,制定竞争决策时需要充分考虑其他对手的反应,实行差异化策略,投入亦要加大,要用中低端产品的热销烘托高端的可贵及顺势动销。

弱势市场:指啤酒市占率水平低于20%的境况。在弱势市场,目前啤企已难以快速从低端价格带突破进入,竞争策略往往是用高端/强势产品介入,塑造品牌形象,以力求在合理投入下实现销售额的提升。对于龙头优势不明显的区域,竞争变数多,具备一定优势的啤酒企业要能利用高端化趋势,不断赋能高端啤酒,以获得更多增量市场与生存利基,从而改变竞争格局。

高端化对渠道端提出更高要求,加快渠道重构升级,重点赋能高能经销商

过去同质化竞争下,低价、促销、买店等挤压式竞争手段效果愈发有限,而如今执行力强、过程管理到位、能做到渠道精细化扁平管理的啤酒企业往往能体现出更强的竞争优势,从而脱颖而出。

高端化下,啤酒商业模式与过去不同,高端渠道议价能力强、铺设难度高,对经销商社会关系及资源禀赋提出更高要求,啤酒企业有必要赋予经销商更多职责和权限,助力企业做大高端市场。

高端啤酒渠道主要是在KTV、夜店、高档餐厅等场所,具备较高的进入门槛和高溢价能力,需要非常专业的渠道服务能力,配合公司进行各项推广。同时,由于高端渠道多采取半年一结或一年一结或的结算模式,账期较长,对经销商的资金实力要求更高。以往,在销售中低端啤酒产品时,经销商主要专注于垫资、配货和监督(KPI完成情况、售点铺货及销售费用投放);而高端经销商则更多被要求与售点共同成长、着重长远发展。

当前高端啤酒重构和渠道销售体系升级势在必行,改革与引入成熟的高能经销商并行。首先,引进高能经销商:具备高端经验的经销商能更好地配合公司高端产品战略,从活动、关系网络上给予更多的支持。其次,优化现有经销商:给予现有经销商培训和销售能力支持,帮助经销商理解高端产品销售需求及技巧;第三,加强经销商考核:啤企需对现有考核目标进行调整、并严格管控,引导经销商做好高端升级,避免经销商陷入以往的中档酒操作方式,寻求高周转、追逐短期利益。

(本文选自《中国酒业》杂志2021年第6期)


作者:吴勇毅 来源:《中国酒业》
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