谭长春对话华润雪花啤酒（中国）有限公司董事长兼总经理侯孝海
【中国国际啤酒网】可持续发展，实现跨越式增长是每一个企业的发展目标。
侯孝海大学毕业后的第一份工作在首钢，后来自己闯荡进入盖洛普咨询以及四川百事等国际公司工作，现又回到了国企。他在华润雪花啤酒（中国）有限公司工作已近19年，目前任董事长兼总经理。在他掌舵后，企业取得了销量、利润等的可喜增长，影响力与日俱增。他的目标是带领华润雪花啤酒，跻身世界一流啤酒企业之列。
访谈过程畅快淋漓，透过他的语言，可以感受到他极强的洞察力、奇正的经营策略，以及规整又简单的企业管理之道，我笑称，这就是他带领企业实现跨越式发展的秘籍“金三角”。
遵循大势，脚踏实地
谭长春：华润雪花啤酒这些年来的发展大家有目共睹，这离不开高超的企业战略规划。依您这么多年经验，您认为本土企业制定战略，至少要做对哪些事情？
侯孝海：首先，制定战略一定要关心国家大势，决策要遵循国家大势。如果违背了大势或者战略方向与其不相符，那么企业的发展就会很艰难。国家大势是企业制定战略时需要考虑的首要内容。
第二，企业能够把握住行业的发展规律和脉搏，能够在趋势上、在新兴的一些变化上抓得越早、转型越快、升级越快，就越能在战略上把握得准。
另外，战略制定还跟企业的资源与能力相关，并且资源与能力要匹配。这样，战略不是天马行空，而是脚踏实地。同时也说明战略制定是有边界的，甚至说多数时候专心将一件事做好是更好的战略选择。
谭长春：华润雪花啤酒一直保持增长，单品多年蝉联全球冠军，并且在收购与发展国际品牌上卓有成效，这会给本土企业的崛起以及走向世界带来很大的信心。对于本土企业在全球崛起，您有什么建议？
侯孝海：首先，企业全球化，一定是要在中国的全球化，如果要全球化，却还没有在中国建立全球性的影响力，那我觉得企业的全球化应该是不现实的。
第二，中国企业的崛起甚至全球化，要以文化为基础。而中国文化又是中国品牌建设得以成功的重要基础。所以，如果企业的文化、品牌内涵在全球难以实现输出甚至融合，那么就将难以实现中国品牌的全球化。而如果没有中国品牌的全球化，哪有中国企业的全球化？
第三，中国企业的全球化，要立足于中国本土的业务整合，主要体现在文化影响、产品创新、渠道运营、自主开发、全国性布局的能力等方面，培育出了这些方面的能力，也就形成了全球化的能力。
顶部传承，中部创新
谭长春：有些本土企业对品牌的文化内涵建设不甚了解，从您对“匠心营造”“脸谱系列（花脸旦角）”以及“醴”等的打造，可以看出您打造中国企业品牌文化、产品文化的功底。
侯孝海：华润雪花产品发展可以概括为十二个字：顶部传承，中部创新，底部品质。
顶部传承即顶部产品要传承文化与社会发展价值，中部创新即中部产品要摆脱束缚、引领时代进行创新，底部品质即对啤酒产品物理属性的强调。
华润雪花是在中国本土成长发展起来的，我们就地取材用中国元素打造产品，这样能取之不尽、用之不竭，还能得到大家的理解、认同与接受。我们很少用国外或者说“国际范儿”的元素。中国在崛起，“中国化”可能是最好的东西，这也应验了一句“最民族的就是最国际的”说法。
所以，我们的高端产品，如“雪花脸谱”“匠心营造”等都采用了大量中国元素，如京剧脸谱，中国窗棂、中国古建筑、中国毛笔笔触等，来传承文化价值。
最近发布的“醴”，又将品牌的文化内涵建设发挥到了极致。醴酒要让世界的千年酿造啤酒的文化历史贴上中华民族的印记，要告诉国人，中华民族5000年前就在制造类似当今啤酒的产品——醴。
第二，华润雪花在中部产品发展过程中，要求抓住年轻消费者。如马尔斯绿、勇闯天涯 superX等就用一些现代化的元素来表达，如街舞等。这也表达了中国现在的文化是积极向上、开放、包容、不设限等等的内涵。
第三，华润雪花的中部产品，还在内涵与表现上，注重中国历史文化和现代文化能够得到融合和贯穿。
谭长春：您是20世纪60年代生人，但是华润雪花啤酒在创建年轻品牌以及进行产品创新等方面，走在了很多企业的前面。您有什么经验，能让企业家常保年轻态，创造出与时俱进的产品并形成适应性的企业管理体系？
侯孝海：在品牌与产品创新方面，满足消费者需求是第一位的。永远不要脱离消费者，要始终跟消费者在一起。这样自己的心态就不会老，会与时俱进，产品创新就会紧跟当代主流消费者特点。
另外，企业家不要被经验所束缚。任正非曾说过经验是个不好的东西。经验有时候容易形成惯性，造成想当然和束缚。华润雪花啤酒的产品创新会继承一些原来积累的好经验，但是每一个新产品都不会被前面开发出来的产品所束缚。这种创新与传承，以及经验的最佳应用，需要有一个恰当的把握，需要职能团队的专业能力支持。
当然，也不要被过去的失败所拖累。产品创新成功本身就是小概率事件，所谓“十有九败”。在产品创新的失败过程中不断吸取教训，就能找到一条倾向于正确的道路。
营造氛围，激活团队
谭长春：作为国企，华润雪花啤酒展现出了市场运作的强大效果，您在这方面有什么经验可供参考？
侯孝海：体制不应是企业管理团队不作为、难以实现成功的借口。放眼全球，其他国家也存在国有企业，有不少成功的范例。政府行使监管是其职责所在，不是阻碍国企发展的因素。
我们只要把握住：企业家是为企业成长发展存在和服务的，心无旁骛地为实现企业经营目标奉献自己，并乐在其中，就不会有牢骚，不会有哀叹，更不会对自己有悲悯之感。
当然，这也需要企业家自己有理想和抱负，没有内驱力，又觉得有一些体制因素不能突破，那么内外皆束缚，是难以做出好企业来的。
谭长春：大型企业的组织激活是大家普遍关注的，您是如何培育与激活团队的？
侯孝海：首先，团队的激活与员工激励、企业文化的尽早建设紧密相关。华润雪花啤酒很早就提出组织氛围的“五湖四海”，大家有共同的目标走到一起，那么就要凝聚力量，形成共识，共同奋斗。
第二，如果要把组织调动起来，就要有好的用人机制。要公平、公正、公开。
第三，要在内部形成良好的团队氛围。简单阳光不阴暗，光明正大不分裂，团结一致不整人，爱憎分明讲清楚，这样的团队氛围就不太可能像个团伙，而是一个方向一致的好集体。
第四，严明纪律与制度。要尽量去除人性或社会带来的一些弱点，如心软、关系、交情等，将规则放在前面。
第五，要让员工有获得感。这种获得感不只是物质上的，还有精神甚至是社会地位上的。
第六，一把手要担责。要能带领大家打胜仗，而且是不断打胜仗。
谭长春：您管理着一个几万人的企业。企业层级多，如何形成有效领导力，使企业的管理能够一贯到底或者行之有效？
侯孝海：首先，管理一个几万人、近百个工厂的大型企业，层级很多，要真能管住，也只能靠文化。企业文化能渗透多深，能插入得多透，这是能支撑多大公司的最坚实的基础。层级再多，我也要实现一竿子插到底。这是我最简单、朴素的想法。
第二，需要组织推动。有的企业家喜欢个人推动，而实际上只有组织推动才能覆盖组织。2017年我们进行了一年的组织升级调整，实现了组织能力新生。
第三，能力是执行力贯通要素。能力来自赋能机制。我们有专门的雪花啤酒学院，从2005年启动培训体系起，至今已经实施了16年。
最后，是责任落实与考核到位。早先业界就流传着华润雪花的执行力强，而现在的执行力更加不可同日而语。作为传统行业，我们现在实施动态淘汰机制，甚至可以实现不符合目标与要求的随时淘汰！强执行、强淘汰，当然匹配的是高激励。
直面竞争，到一线去
谭长春：企业竞争是商业社会不可忽视的话题，消费品行业更是如此，对企业迎接竞争，您有什么建议？
侯孝海：关于应对竞争，有不少国内外已总结的好经验，如孙子兵法、迈克尔•波特的竞争战略等。我从实战中总结，觉得制定高目标并加以实现很重要。从高目标倒推企业员工应该怎样做，在实现目标过程中，就会不断有具体的方案、策略、手段、方法、工具出来。
应对具体的竞争，当然要找到自己的竞争优势，将自己的最大优势发挥出来。同时，也要非常清晰、冷静、信息对称地找到自己的短板，填补劣势，增强整体竞争能力。
无论竞争环境怎么恶劣，对手怎么不按常理出牌，自己也还是要讲规则。我们应从自身做起，不要只想着去抢市场的公共资源，搞恶性竞争。当然，原来搞恶性竞争在行业是双刃剑，现在已经到了自取灭亡的地步。
最后，大家还是要维护行业健康，这是竞争的底线。
谭长春：都说一线有神灵，您在一线到底看到了什么？您觉得您看到的可能会有什么不同?
侯孝海：我认为到一线去走访应该是管理者的工作常态，是管理者的基本工作。
首先，我到一线去，看的是消费趋势。除去消费者报告上面的年龄、收入、性格、地域等信息，消费者具体的消费理念、行为、习惯在一线都能够得到一些体现。而终端场所、客户群体的进出货、产品选择与组合、分销规律等等也能看得更加清楚。
第二，我在一线走访，会去看战略、管理举措有没有得到实施。大企业的信息回溯路径长，我到一线就能够最直接地得到一手信息，再跟公司职能部门以及运营团队回馈来的信息进行融合，这更有利于决策。
第三，在市场上运作的厂家中有很多是品牌企业，我们可以吸取他们好的经验。而市场千变万化，坐在办公室里是不能发现这些的。另外，我还能在一线看到很好的市场机遇。消费品行业并不像一些高科技行业瞬息万变，我们长期积累一线的走访经验，自然能看到行业的一些规律。
永远不要脱离消费者，要始终跟消费者在一起。这样自己的心态就不会老，会与时俱进，产品创新就会紧跟当代主流消费者特点。——侯孝海
谭长春：您看上去工作量庞大、工作担子重，但感觉仍然游刃有余，这是如何做到的？
侯孝海：这里有一个原则，作为管理者，“你做的事别人不可替代，别人做的事你不可替代。”
首先领导者就应该做领导自己该做的事情。领导者该做的事情是更加长远的、需要动脑筋的、能够促进团队去运作的。有人可能会问：你天天在市场上跑，这是你该干的事情吗？你就应该在办公室运筹帷幄，决胜于千里之外啊。其实，运筹帷幄，决胜于千里之外的能力从哪里来呢？这需要有个过程步骤，即在市场上积累。
另外，我个人把生活与事业区分开，这就迫使我工作富有效率，也能带领整个组织工作更有效率。
谭长春：最后，关于企业创新，您最想说什么？
侯孝海：创新，是企业发展最优、最快的一种方式。而具有创新思维，敢于创新实践，又是企业发展最重要的一项能力。
感悟与启示
在与侯孝海董事长的对话过程中，给我印象最深刻的，是他对各个问题极其通透的理解以及对谈话内容极富逻辑性的陈述。在他回答问题的某个时刻，我仿佛看到一架严密的机器正严丝合缝地高速运转。
另一方面，谈起新产品的开发与建设，出自侯孝海董事长之手的产品系列可谓不少，诸如醴酒、匠心营造、勇闯天涯、马尔斯绿、勇闯天涯superX等，它们看似是一个个并不在同一逻辑框里的独立品牌，是不拘套路的大胆创新，但将这些创新细究下去，却都是完全针对潜在消费者与市场的潜心开发。
所以，管理严密与有序，经营开放与创新，开发守正且出奇，大概说的就是他的经营管理底层思想吧。
