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对话华润雪花啤酒总经理侯孝海

时间:2021-9-18 2:22:18

谭长春对话华润雪花啤酒(中国)有限公司董事长兼总经理侯孝海

【中国国际啤酒网】可持续发展,实现跨越式增长是每一个企业的发展目标。

侯孝海大学毕业后的第一份工作在首钢,后来自己闯荡进入盖洛普咨询以及四川百事等国际公司工作,现又回到了国企。他在华润雪花啤酒(中国)有限公司工作已近19年,目前任董事长兼总经理。在他掌舵后,企业取得了销量、利润等的可喜增长,影响力与日俱增。他的目标是带领华润雪花啤酒,跻身世界一流啤酒企业之列。

访谈过程畅快淋漓,透过他的语言,可以感受到他极强的洞察力、奇正的经营策略,以及规整又简单的企业管理之道,我笑称,这就是他带领企业实现跨越式发展的秘籍“金三角”。

遵循大势,脚踏实地

谭长春:华润雪花啤酒这些年来的发展大家有目共睹,这离不开高超的企业战略规划。依您这么多年经验,您认为本土企业制定战略,至少要做对哪些事情?

侯孝海:首先,制定战略一定要关心国家大势,决策要遵循国家大势。如果违背了大势或者战略方向与其不相符,那么企业的发展就会很艰难。国家大势是企业制定战略时需要考虑的首要内容。

第二,企业能够把握住行业的发展规律和脉搏,能够在趋势上、在新兴的一些变化上抓得越早、转型越快、升级越快,就越能在战略上把握得准。

另外,战略制定还跟企业的资源与能力相关,并且资源与能力要匹配。这样,战略不是天马行空,而是脚踏实地。同时也说明战略制定是有边界的,甚至说多数时候专心将一件事做好是更好的战略选择。

谭长春:华润雪花啤酒一直保持增长,单品多年蝉联全球冠军,并且在收购与发展国际品牌上卓有成效,这会给本土企业的崛起以及走向世界带来很大的信心。对于本土企业在全球崛起,您有什么建议?

侯孝海:首先,企业全球化,一定是要在中国的全球化,如果要全球化,却还没有在中国建立全球性的影响力,那我觉得企业的全球化应该是不现实的。

第二,中国企业的崛起甚至全球化,要以文化为基础。而中国文化又是中国品牌建设得以成功的重要基础。所以,如果企业的文化、品牌内涵在全球难以实现输出甚至融合,那么就将难以实现中国品牌的全球化。而如果没有中国品牌的全球化,哪有中国企业的全球化?

第三,中国企业的全球化,要立足于中国本土的业务整合,主要体现在文化影响、产品创新、渠道运营、自主开发、全国性布局的能力等方面,培育出了这些方面的能力,也就形成了全球化的能力。

顶部传承,中部创新

谭长春:有些本土企业对品牌的文化内涵建设不甚了解,从您对“匠心营造”“脸谱系列(花脸旦角)”以及“醴”等的打造,可以看出您打造中国企业品牌文化、产品文化的功底。

侯孝海:华润雪花产品发展可以概括为十二个字:顶部传承,中部创新,底部品质。

顶部传承即顶部产品要传承文化与社会发展价值,中部创新即中部产品要摆脱束缚、引领时代进行创新,底部品质即对啤酒产品物理属性的强调。

华润雪花是在中国本土成长发展起来的,我们就地取材用中国元素打造产品,这样能取之不尽、用之不竭,还能得到大家的理解、认同与接受。我们很少用国外或者说“国际范儿”的元素。中国在崛起,“中国化”可能是最好的东西,这也应验了一句“最民族的就是最国际的”说法。

所以,我们的高端产品,如“雪花脸谱”“匠心营造”等都采用了大量中国元素,如京剧脸谱,中国窗棂、中国古建筑、中国毛笔笔触等,来传承文化价值。

最近发布的“醴”,又将品牌的文化内涵建设发挥到了极致。醴酒要让世界的千年酿造啤酒的文化历史贴上中华民族的印记,要告诉国人,中华民族5000年前就在制造类似当今啤酒的产品——醴。

第二,华润雪花在中部产品发展过程中,要求抓住年轻消费者。如马尔斯绿、勇闯天涯 superX等就用一些现代化的元素来表达,如街舞等。这也表达了中国现在的文化是积极向上、开放、包容、不设限等等的内涵。

第三,华润雪花的中部产品,还在内涵与表现上,注重中国历史文化和现代文化能够得到融合和贯穿。

谭长春:您是20世纪60年代生人,但是华润雪花啤酒在创建年轻品牌以及进行产品创新等方面,走在了很多企业的前面。您有什么经验,能让企业家常保年轻态,创造出与时俱进的产品并形成适应性的企业管理体系?

侯孝海:在品牌与产品创新方面,满足消费者需求是第一位的。永远不要脱离消费者,要始终跟消费者在一起。这样自己的心态就不会老,会与时俱进,产品创新就会紧跟当代主流消费者特点。

另外,企业家不要被经验所束缚。任正非曾说过经验是个不好的东西。经验有时候容易形成惯性,造成想当然和束缚。华润雪花啤酒的产品创新会继承一些原来积累的好经验,但是每一个新产品都不会被前面开发出来的产品所束缚。这种创新与传承,以及经验的最佳应用,需要有一个恰当的把握,需要职能团队的专业能力支持。

当然,也不要被过去的失败所拖累。产品创新成功本身就是小概率事件,所谓“十有九败”。在产品创新的失败过程中不断吸取教训,就能找到一条倾向于正确的道路。

营造氛围,激活团队

谭长春:作为国企,华润雪花啤酒展现出了市场运作的强大效果,您在这方面有什么经验可供参考?

侯孝海:体制不应是企业管理团队不作为、难以实现成功的借口。放眼全球,其他国家也存在国有企业,有不少成功的范例。政府行使监管是其职责所在,不是阻碍国企发展的因素。

我们只要把握住:企业家是为企业成长发展存在和服务的,心无旁骛地为实现企业经营目标奉献自己,并乐在其中,就不会有牢骚,不会有哀叹,更不会对自己有悲悯之感。

当然,这也需要企业家自己有理想和抱负,没有内驱力,又觉得有一些体制因素不能突破,那么内外皆束缚,是难以做出好企业来的。

谭长春:大型企业的组织激活是大家普遍关注的,您是如何培育与激活团队的?

侯孝海:首先,团队的激活与员工激励、企业文化的尽早建设紧密相关。华润雪花啤酒很早就提出组织氛围的“五湖四海”,大家有共同的目标走到一起,那么就要凝聚力量,形成共识,共同奋斗。

第二,如果要把组织调动起来,就要有好的用人机制。要公平、公正、公开。

第三,要在内部形成良好的团队氛围。简单阳光不阴暗,光明正大不分裂,团结一致不整人,爱憎分明讲清楚,这样的团队氛围就不太可能像个团伙,而是一个方向一致的好集体。

第四,严明纪律与制度。要尽量去除人性或社会带来的一些弱点,如心软、关系、交情等,将规则放在前面。

第五,要让员工有获得感。这种获得感不只是物质上的,还有精神甚至是社会地位上的。

第六,一把手要担责。要能带领大家打胜仗,而且是不断打胜仗。

谭长春:您管理着一个几万人的企业。企业层级多,如何形成有效领导力,使企业的管理能够一贯到底或者行之有效?

侯孝海:首先,管理一个几万人、近百个工厂的大型企业,层级很多,要真能管住,也只能靠文化。企业文化能渗透多深,能插入得多透,这是能支撑多大公司的最坚实的基础。层级再多,我也要实现一竿子插到底。这是我最简单、朴素的想法。

第二,需要组织推动。有的企业家喜欢个人推动,而实际上只有组织推动才能覆盖组织。2017年我们进行了一年的组织升级调整,实现了组织能力新生。

第三,能力是执行力贯通要素。能力来自赋能机制。我们有专门的雪花啤酒学院,从2005年启动培训体系起,至今已经实施了16年。

最后,是责任落实与考核到位。早先业界就流传着华润雪花的执行力强,而现在的执行力更加不可同日而语。作为传统行业,我们现在实施动态淘汰机制,甚至可以实现不符合目标与要求的随时淘汰!强执行、强淘汰,当然匹配的是高激励。

直面竞争,到一线去

谭长春:企业竞争是商业社会不可忽视的话题,消费品行业更是如此,对企业迎接竞争,您有什么建议?

侯孝海:关于应对竞争,有不少国内外已总结的好经验,如孙子兵法、迈克尔•波特的竞争战略等。我从实战中总结,觉得制定高目标并加以实现很重要。从高目标倒推企业员工应该怎样做,在实现目标过程中,就会不断有具体的方案、策略、手段、方法、工具出来。

应对具体的竞争,当然要找到自己的竞争优势,将自己的最大优势发挥出来。同时,也要非常清晰、冷静、信息对称地找到自己的短板,填补劣势,增强整体竞争能力。

无论竞争环境怎么恶劣,对手怎么不按常理出牌,自己也还是要讲规则。我们应从自身做起,不要只想着去抢市场的公共资源,搞恶性竞争。当然,原来搞恶性竞争在行业是双刃剑,现在已经到了自取灭亡的地步。

最后,大家还是要维护行业健康,这是竞争的底线。

谭长春:都说一线有神灵,您在一线到底看到了什么?您觉得您看到的可能会有什么不同?

侯孝海:我认为到一线去走访应该是管理者的工作常态,是管理者的基本工作。

首先,我到一线去,看的是消费趋势。除去消费者报告上面的年龄、收入、性格、地域等信息,消费者具体的消费理念、行为、习惯在一线都能够得到一些体现。而终端场所、客户群体的进出货、产品选择与组合、分销规律等等也能看得更加清楚。

第二,我在一线走访,会去看战略、管理举措有没有得到实施。大企业的信息回溯路径长,我到一线就能够最直接地得到一手信息,再跟公司职能部门以及运营团队回馈来的信息进行融合,这更有利于决策。

第三,在市场上运作的厂家中有很多是品牌企业,我们可以吸取他们好的经验。而市场千变万化,坐在办公室里是不能发现这些的。另外,我还能在一线看到很好的市场机遇。消费品行业并不像一些高科技行业瞬息万变,我们长期积累一线的走访经验,自然能看到行业的一些规律。  

永远不要脱离消费者,要始终跟消费者在一起。这样自己的心态就不会老,会与时俱进,产品创新就会紧跟当代主流消费者特点。——侯孝海

谭长春:您看上去工作量庞大、工作担子重,但感觉仍然游刃有余,这是如何做到的?

侯孝海:这里有一个原则,作为管理者,“你做的事别人不可替代,别人做的事你不可替代。”

首先领导者就应该做领导自己该做的事情。领导者该做的事情是更加长远的、需要动脑筋的、能够促进团队去运作的。有人可能会问:你天天在市场上跑,这是你该干的事情吗?你就应该在办公室运筹帷幄,决胜于千里之外啊。其实,运筹帷幄,决胜于千里之外的能力从哪里来呢?这需要有个过程步骤,即在市场上积累。

另外,我个人把生活与事业区分开,这就迫使我工作富有效率,也能带领整个组织工作更有效率。

谭长春:最后,关于企业创新,您最想说什么?

侯孝海:创新,是企业发展最优、最快的一种方式。而具有创新思维,敢于创新实践,又是企业发展最重要的一项能力。

感悟与启示

在与侯孝海董事长的对话过程中,给我印象最深刻的,是他对各个问题极其通透的理解以及对谈话内容极富逻辑性的陈述。在他回答问题的某个时刻,我仿佛看到一架严密的机器正严丝合缝地高速运转。

另一方面,谈起新产品的开发与建设,出自侯孝海董事长之手的产品系列可谓不少,诸如醴酒、匠心营造、勇闯天涯、马尔斯绿、勇闯天涯superX等,它们看似是一个个并不在同一逻辑框里的独立品牌,是不拘套路的大胆创新,但将这些创新细究下去,却都是完全针对潜在消费者与市场的潜心开发。

所以,管理严密与有序,经营开放与创新,开发守正且出奇,大概说的就是他的经营管理底层思想吧。


作者:华夏基石管理咨询集团首席专家 谭长春 来源:企业管理杂志
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