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从湖北团队看雪花啤酒为什么能不断夺取胜利

时间:2021-9-22 2:16:43

01中国市场奇迹的背后

在中国市场这块神奇的土地上,似乎每天都能看到奇迹的诞生和破灭。

拼多多用短短三年登上了别人一辈子也无法企及的高峰。瑞幸用18个月就从0走到了纳斯达克,又用了仅仅3个月就跌落谷底。

当然,也有像华润雪花啤酒这样的企业,从诞生之日起,就一直在不断创造奇迹。

1)什么是市场竞争的决胜要素?

面对奇迹的不断发生与破灭,我们有很多疑问:

为什么拼多多短期内能取得那样的辉煌?为什么瑞幸辉煌后却迅速衰败?为什么雪花啤酒能从沈阳的一家小啤酒厂成为中国啤酒领军企业?为什么雪花啤酒过去能一直胜利,未来它能继续胜利吗?

我们研究历史的兴亡更替,是希望能跳出衰败的规律陷阱。我们研究企业的兴衰,是为了找到竞争的规律,希望带给自己企业全新的未来。

那么,什么是市场竞争的决胜要素?

研究竞争的书籍卷帙浩繁,无数的专家和商业书籍都在试图找到正确答案。有资源决定论,有战略决定论,近年来最流行的莫过于“互联网思维”和“模式决定论”了。

战争,是竞争的最高形态;市场竞争,是没有硝烟的战争。世界上最优秀的企业家和管理者,莫不是从历代战争中去找寻规律与方法。

2)人,才是战争的决胜要素。

一场战争中,影响结果的要素非常多,但最关键的决胜要素到底是什么?

在可见的战争论著里,比较多的观点集中在国力资源、武器装备、作战方略、军队训练素养等方面,这些当然非常正确而重要。

但我们不能认为这些是战争的决胜要素。否则,我们就无法解释近代中国革命为什么会成功,也无法解释40年前和今天的美军,为何会败退于西贡和喀布尔。

所谓“决胜要素”,是一个“必要非充分条件”,意思是“有了它,你才有了胜利的可能”。

毛泽东曾高度评价过一个叫伊尹的古人。历史上伊尹第一次重视“人”在战争中的作用,并以此获得了商汤代夏战争中的胜利。

毛泽东的论断更是简明直接,“人,永远是战争的主题”。在解放战争中,针对很多指战员担心的“美式装备”问题,他提出“武器是战争的重要因素,但不是决定因素。决定因素是人不是物。”

“人是战争第一要素”的观点后来得到了广泛认同。1986年的美军《作战纲要》指出:“战争是由人而不是机器去进行并取胜的。一如既往,人的因素将在未来的战役战斗中起决定作用。”

今天,我们有幸深入华润雪花啤酒湖北营销团队调研。在调研中我们发现,充分重视“人”的价值,发挥了“人”的作用,可能才是雪花啤酒过去取得市场胜利的核心关键。

本文试图以雪花啤酒湖北营销团队为样本,竭力为大家呈现一个真实的雪花啤酒区域营销团队,看看怎样的团队创造怎样的业绩。

本文同样不短,但相信我们,一定值得。

02武汉雪花,疫情中诞生的英雄团队

没有比一场艰苦卓绝的战役更能检验团队成色的了。在这个和平年代,爆发于2020年年初武汉的新冠疫情,无意间成了一场检验武汉雪花团队的艰险战役。

只是这一次,他们所遭遇的对手,第一次变成了看不见摸不着的敌人,新冠病毒。

让我们以时间线为轴,记一笔2020年疫情间武汉雪花团队的流水账吧。

1月23日,武汉市离汉通道关闭,武汉“封城”开始;

2月2日,正在海南度春节的雪花武汉大区总经理吴成干,自驾2000公里返回武汉。为安全计,他将家人全部留在了海南,只身一人做逆行者。与他同样只身一人坚守武汉的领导,还有湖北雪花区域公司总经理鲍常炜等人;

2月14日,吴成干一边居家隔离,一边每天竭力稳定军心之后,武汉大区重启,第一场大区视频会召开。武汉雪花团队全体恢复工作,居家办公;

2月15日,各业务部分别组织召开客户视频会,开展厂商两支队伍互动;

2月16日,打通了建立社区平台3204;

2月17日,售卖疫情封城以来第一箱酒;

2月19日,成立“疫情关爱小组”,“业务开展指导小组”,“对外联络小组”,“党员模范小组”,“材料小组”;

2月22日,第一次整车配送,武汉渠道动起来了。随后,源源不断的社区订单产生;

3月6日,武汉大区成立“O2O”攻关小组,解决订单集合、供应链协调、社区配送等问题;

3月11日,第一次工厂提货,第一批提货量达13车;随后,武汉雪花销售以意想不到的速度恢复;

4月8日,武汉“解封”。整个疫情期间,武汉雪花销售超过32万箱。

对于武汉人来说,“有些伤口,只有武汉人自己知道;有些痛苦,也只有经历过的人才能懂得。那是一种无处藏身的恐惧”。

面对新冠病毒之恐怖,谁不是血肉之躯,谁不畏惧?在那个非常时刻,人心惶惶之下,武汉雪花团队完全有权利选择“躺平”,相信绝不会有人去苛责他们的。

但这支队伍没有选择躺平。他们坚信疫情一定会过去,恢复一定会到来,他们用积极行动去充实自己,塑造信心。

他们和业务团队、渠道团队用视频加强互动沟通,相互温暖,彼此鼓励,用做好每一件事来抵抗每天可怖的死亡。

武汉雪花团队不仅鼓励自己,还给予渠道和终端最大的帮助和支持。承诺库存产品全部调换,给予渠道团队费用补助,给予终端最大的账期延长支持。

不仅仅是鼓励而已,武汉雪花团队在疫情期间创造性地开展销售工作。联系社区团长,发起团购活动,通过无接触配送将啤酒送到隔离的消费者手中。

当封足在家,每天都因坏消息而惶恐不安的消费者,却能喝到一瓶新鲜的雪花啤酒,难道这不是对绝望无助中的民众一种莫大的鼓舞吗?区区32万箱啤酒,平时可能不显眼,但谁又能否认它曾给上百万武汉民众带去宝贵的安抚和信心呢?

2020年9月,雪花啤酒武汉销售大区为了“不能忘却的纪念”,将整个疫情期间全体成员书写的工作内容和经验,整理成了一本200多页的《疫情下华润雪花啤酒武汉销售大区工作指引》。(下图)

从湖北团队看雪花啤酒为什么能不断夺取胜利

2020年9月29日,华润雪花啤酒CEO侯孝海在这本《工作指引》的扉页上写下:“致敬英雄的武汉销售团队”。(下图)

从湖北团队看雪花啤酒为什么能不断夺取胜利

03关注人,是雪花啤酒的传统

被侯孝海称之为“英雄”的武汉雪花团队,一定不是一天炼成的。只是不期而至的疫情,让武汉团队在抗击之中脱颖而出。

事实上,对“人”高度关注可谓雪花啤酒的老传统了。正因长达数十年对人的重视,对组织的重视,才可能生长出像武汉雪花这样的英雄团队。

雪花一直坚持倡导的精神,是“每一个人都不简单,每一瓶酒才放光彩”;一直践行的行动文化,是“打起背包就出发”;新提出的“一切从业务中来,到业务中去”,是检验一切行动是否落地的标准。

下图(雪花啤酒文化体系内涵)

从湖北团队看雪花啤酒为什么能不断夺取胜利

雪花啤酒开设了“学习与创新中心”,以“训战结合”的方法论(下图),结合“瞄、选、铸、打”的成长路径,为市场源源不断培养和输送人才。

同时,从2017年开始,华润雪花啤酒还启动了与培养人才相关的多个专项项目,如“1113123”管培生成长路径规划(第1天,1周,1月,3个月,第1、2、3年);3322年轻经理人成长项目(三级一把手、三个驱动轮、两个助推器、两支队伍。)

对于雪花啤酒体系之外的读者而言,对于雪花啤酒的人才项目概念肯定无法准确理解,其实这也并不重要。雪花啤酒搭建的人才培养体系,一定是基于自身的品牌战略而进行的,这些概念未必适合我们。

真正值得我们思考和借鉴的是,雪花啤酒对于人才建设、组织建设的重视程度,以及“一切从业务出发”这一接地气的人才项目搭建思路。

我们完全有理由相信,在这样的人才组织之上,像武汉雪花这样的英雄团队,在华润雪花啤酒体系里一定不是孤例。只是普通而正常的市场竞争再激烈,赢得再精彩,也无法像穿越生死的武汉雪花团队那么打动人心了。

但我们仍然可能会有这样的疑问,武汉雪花团队在疫情期间表现固然英勇,但能持续吗?那次武汉重大疫情已经过去一年多了,武汉雪花乃至湖北雪花团队表现又如何呢?对于雪花啤酒新时期的“决战高端”战略,这支英雄的湖北营销团队落地表现又如何呢?

04从胜利走向胜利,让胜利成为团队基因

因为武汉销售大区的卓越表现,2020年年底,原武汉销售大区总经理吴成干升任湖北雪花营销中心总经理。

吴成干认为,疫情锤炼了武汉销售团队和渠道商团队,他称之为“钢铁意志”。他的带队思想是“千锤百炼湖北团队的钢铁意志,让胜利成为湖北雪花的团队基因。”

《论持久战》指出,基于战争的特殊性,就有战争的一套特殊组织,一套特殊方法,一种特殊过程。如果我们把雪花啤酒的品牌高端之战看成一场持久战,那么一定要形成这样的一套特殊组织、方法、过程。

吴成干认为,战争从一定程度上讲是体系的对抗。人、武器以及人和武器的结合方式,是构成战斗力的要素。

湖北营销团队要打造钢铁意志,要让团队走向不断胜利,直至让胜利成为一种基因,一样要从“人、武器以及人和武器的结合方式”思考和着手。

01)从组织再造入手,

激发“人”的潜力。

《论持久战》中指出,“要真正把人力和人心凝聚起来,仅靠思想动员是不够的,必须通过一系列变革将人从旧有的社会关系中解放出来,从而真正激发人们进行抗战的主动性积极性。”

同样,以吴成干为代表的湖北雪花管理团队意识到,疫情是锤炼了团队的意志,但做市场仅凭一腔孤勇是不可行的;仅仅靠思想动员,人心和人力的凝聚也是短暂的。

首先,要破除既往历史形成的文化痼疾,形成唯一的、清晰的、标准的“一切从业务出发”的团队文化氛围。

一切符合规范,对业务有利的方法和动作都要积极去尝试,坚定去落实;一切违背规范,对业务有害的思想和动作都要坚决去反对,去破除。

一年多时间里,湖北雪花团队有不少人因业绩突出而火线提拔;也有一些经理业务理解不透,落地无力而被阵前降职甚至免职。

清晰的文化是明确的团队指引,坚持下来会形成极其强烈而鲜明的团队文化。这一点坚持并不容易,但确实意义重大,价值非凡。

其次,通过组织再造,职能再造,让平凡人做出不平凡的业绩。

我们都能意识到,没有人是全能的,但我们又最容易忽视这一点。很多完美的商业模式、市场模式都是纸上谈兵,只要一落地就大败亏输,原因往往正在于此。

那本就不凡的人,还需要你去管理吗?管理的目的,就是要让平凡人做出不平凡的业绩。

分析过往业务过程,湖北营销中心发现了诸多问题,随后做了许多在组织和职能上的改变。由于内容太多,本文试举一例以作说明。

过去的业务员,几乎是品牌接触终端的唯一触点,承担了全部品牌职能,包括开发、维护终端,拿订单,计库存,摆陈列,拍照片,核销费用等等。

同时,还得服务经销商,响应上级的管理要求,调研市场,出数据做报表,甚至还得自己稽核自己。

如果你是业务员,你能长期保持奋发昂扬的状态,每件事都不敷衍吗?很难吧。

湖北雪花营销中心,将原来业务员一个人干的活分置成两个人干。

一个人专门做与业务直接相关的动作,如开发维护终端,拿订单摆陈列,对经销商提出管理要求;另一个人专门做与数据相关的调研和稽核工作,如终端调查、陈列抽查、费用稽核、出数据做报表等。

分置为两人的好处不言而喻,一个对业务结果负责,一个对业务过程监督。但会不会因此而增加人力成本呢?

不会,一方面工作内容单纯,单个终端效率大大提升,所负责的区域会变大;另一方面,品牌业务主要做制高点终端的开发和服务,主要做势能,而非制高点则自然依靠经销商完成,做好监督和要求就可以了。

与此相似的,湖北营销中心还将总部确定的创新组织落实得非常不错,如专职做终端推广和消费者互动的“品牌大使”、“飞行队”等等。

02)精良有效的武器,

是作战能力的保障。

第一把武器是科学的业务计划。很多人认为,业务武器就是指系统,是市场投入,事实上这是片面的,甚至错误的。

湖北营销中心的业务计划,侯孝海总经理给予的评价是“做到了五位一体”,将品牌、产品、客户、终端、消费者有机结合在一起了。

在五位一体的业务计划里面的核心是市场画像,通过市场画像相当于把市场当成一个人进行扫描,找到市场的机会点。

科学的业务计划,是第一把精良的武器,可以给予各个区域聚焦的年度目标,不至于手忙脚乱无所适从。

第二把武器是品牌及产品组合。手握雪花和喜力两大品牌家族,客观地讲,雪花啤酒营销团队拿到的是目前市场上最多最全的品牌和产品组合。

但品牌和产品组合太多也不见得是好事,如果不能聚焦与多元有机整合,这么多品牌和产品反而可能是弊端。以雪花啤酒全国“4+4”高端产品组合为例,湖北营销就因地制宜总结了自己独特的战法。

第一是餐饮场景按终端档次划线,设定了托底产品,形成了上移下托、层层垫底、突出档次依次递增的原则。

目前最大的细分是中档勇闯天涯,武汉把主要的递增点放在次高勇闯天涯superX产品上,要求每个餐饮终端不少于7个产品,形成core+1、core+2销售氛围。

第二,非现饮终端主要以瓶(小瓶)、听组合以及便携装,大听小包、小听大包的小瓶高端化组合。要求每个终端不少于7支产品的覆盖,小瓶一定要在CVS和大卖场有覆盖。

第三,夜场场所主要以勇闯天涯superX248瓶+虎牌晶纯300瓶+红爵300瓶+马尔斯绿280瓶+喜力250瓶/330瓶+苏尔330瓶+脸谱330瓶为主。其中,国际品牌主要在CLUB和酒吧与国内品牌进行组合。

而在整体业务节奏上,湖北营销要求是首先做好1+1,就是勇闯天涯和纯生,因为这些产品的存量以及消费者的认知度是在的。

第二做好4+4,就是勇蓝纯喜,勇是勇闯天涯,蓝是小蓝瓶(勇闯天涯superX),纯是纯生,喜是喜力。

第三,在这个基础上做好马尔斯绿、匠心营造和脸谱的往上垫,以及国际品牌虎红喜苏(虎牌、红爵、喜力以及苏尔)。

03)“最强大脑”的信息指挥中心,

打造人与武器的最佳结合模式。

湖北营销中心在华润雪花啤酒体系里独创的信息指挥中心,不仅仅是一把武器,更是人与武器结合的最佳模式。

在信息技术已经无比发达的今天,技术问题早就不存在障碍。但对许多企业而言,如何让人与系统有机结合,让系统赋能于业务工作,而不是凭添许多无效工作量,是面临的最大问题。

湖北营销中心从业务出发,自研的在线信息指挥中心系统,是一个很好的参考范式。

该信息指挥中心拥有以下几大功能:

第一大功能,打通底层数据,让数据快速流动,让数据说话。

第二大功能,通过数据分析,找到突出问题,形成督办体制。

第三大功能,远程沟通和终端互动,可直接现场指挥和获得反馈。

第四大功能,打造提升两支队伍“数智化”管理能力的平台,让终端数据及业务动作数字化。

湖北营销中心信息指挥中心建成后,业务发生了至少两个重大变化。

第一,信息打通之后终端状态的数据翻倍。以前大会小会强调很多次的事情,不如指挥中心的推动来的快。

湖北营销团队有几百人,这几百个人当没有抓手的时候其状态就无法跟踪。多了信息指挥中心这个抓手,指挥中心可以看到他的数据,这就督促他必须要干好。

第二,经销商的信息来的更快。信息流以前10天一次,现在核心信息三天就能精准汇总。

人、武器及人与武器的结合,战争胜利的三大要素建设,在华润雪花啤酒湖北营销中心的2021年发展效果尤为显著。

根据市场反馈的消息,2021年1-6月份,雪花啤酒湖北营销中心无论是总销量还是市场份额,都快速增长。

尤为值得关注的是,在大高档细分,湖北市场多年未突破万吨规模,而仅在2021年上半年,大高档就收获了几倍增长的好成绩。

另外值得一提的是,长期洼地市场荆州,通过洼地市场业务动作,在中档和听装酒细分弯道超车,实现了迅猛增长。

我想,雪花湖北的2021年上半年的优异业绩,足以证明这是一支可以从胜利走向胜利的队伍了。

05湖北的经销商和终端说

杨文超是雪花啤酒武汉光谷地区经销商,2011年进入啤酒领域,从一开始2000吨到如今年规模过万吨。

他提到在武汉的疫情期间,经销商都感觉到了灭顶之灾了,是雪花公司为他们解决了所有的后顾之忧,让渠道和终端缓过来那口气了。

杨文超称记忆最深的是2020年3月中旬,“那时候我真的很担心,武汉封城了,库存有2万多件,感觉解封遥遥无期。

是武汉大区的领导联系我们一起想办法,线上怎么销售,怎么做社区团购,消化了很大一部分库存,最后还剩一部分,雪花公司给我们彻底解决了。”

“和雪花合作这么多年,我感受最深的是华润雪花央企的责任感和力量。”杨文超最后说道。

陈华珍是一位在90年代就与湖北雪花收购前的东湖啤酒厂合作的经销商,是一家代理包括雪花、中粮长城、茅台、五粮液等品牌的大商,年规模超过3亿元,其中雪花是核心品牌。

“2001年,雪花啤酒进入武汉市场之后,我们就迅速将雪花带进了全武汉的KA终端。2021年在决战高端的策略指引之下,我们在KA终端做陈列,做推广,高端销量增长了好几倍”。

“当然,这与雪花啤酒品牌在湖北的品牌力分不开。雪花啤酒在武汉卖场一直排名第一,今年我们是主动作为将结构提升上来了,高端目前占比在30%左右”。陈华珍讲到高端市场发展时如是说道。

夏氏砂锅是武汉有名的老字号网红店,创立了38年,其万松园总店也运营了20多年。2020年,夏氏砂锅总店营业额超过8000万元,酒水消费占比超过25%,是武汉市场典型的啤酒制高点终端。

夏氏砂锅执行总经理陈星说,作为餐厅的管理者,他选择酒水合作品牌主要考虑4个方面,

“一是品牌力,它决定了顾客需求;二是看产品口味,消费者是否广泛接受;三是看品牌服务是否优质及时;四是看合作是否愉快,双方感情如何。”

“我们已经与雪花啤酒合作近20年了,双方的情感已经非常信任了,雪花啤酒对我们支持也很大,尤其疫情期间,我们这种合作关系一定会继续下去。”陈星这样评价夏氏砂锅与雪花啤酒的合作关系。

陈星说雪花今年以来的终端服务有了很大不同,“过去以优惠活动为主,现在更多的是和顾客互动,玩在一起,比如玩掷骰子,猜谜语,投飞镖等游戏。感觉顾客更喜欢现在这种方式。”

总结

一篇文章,用以解读雪花啤酒湖北营销的成长和变化,肯定是不够的。但至少我们今天可以通过观察湖北雪花这个样本,了解到雪花啤酒在区域营销,尤其在“人”这个层面上所做出的不懈努力。

我们当然不能说,只有人这一个因素就能夺取竞争的胜利。但我们可以说,如果人这个环节弱了,给你再好的一副牌,也未必能赢到最后。

我想不会有人否认,雪花是一个优秀的品牌,雪花人是一群优秀的营销人。

过去,他们已然创造了无数优秀甚至卓越的战绩,但我们仍然期待这群人继续创造奇迹,期待他们将雪花这个流淌着中国文化血脉的品牌推到更高的高度。


作者:陈思廷 来源:新经销
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