专访徐辉：华润万家谋新求变
【中国国际啤酒网】实体商超客流持续下滑，注定要被消费者抛弃？华润万家的回答是否定的。
6月底，在毗邻南京长江大桥的南京桥北万象汇，南京首家CiTY店开业。萬家CiTY是华润万家（控股）有限公司总经理徐辉上任以来，推出的创新业态品牌之一。
若是熟悉华润万家大卖场的消费者，定会被萬家CiTY的不同寻常感到新奇。无论是装修风格还是选品，萬家CiTY都契合了当下新兴一代消费者的审美和需求。特别是在选品上，萬家CiTY大胆突破，新品占比达到45%以上，进口商品比例达到50%，商品差异化率将近60%。
就在距离CiTY桥北店500米处的对面街上，有一家华润万家的老店。曾有员工担心，新店开业会影响老店的生意，毕竟两家门店距离如此之近，难免会出现左右互博的情况。
徐辉对此并不担心。事实上，CiTY桥北店开业没几天，不少上了年纪的消费者还是习惯回到老店购物，年轻消费者则更愿意前往新店。结果是，老店仍旧维持了过去的销售额，而CiTY桥北店自开业两个月以来，已吸引近20万人次进店购物，其中，20岁—40岁左右的年轻消费者占比达到70%，客单价呈稳步上升态势。两家隔街相望的门店，都拥有着属于自己的忠实消费者。
创新业态的推出，体现了徐辉对于实体商超这一零售业态转型发展方向的理解。
进入2021年，受新冠疫情和社区团购冲击的影响，以及消费者消费习惯和消费行为的改变，零售行业呈现出更加复杂多元的分化趋势。另一方面，实体超市业态大都遭遇了来客数下降的挑战。
实体商超企业纷纷采取应对措施，一个方向是进行品类革新，如精简品类，强化生鲜和食品品类，另一个方向则是进行业态创新和转型，如试水仓储会员店，布局社区业态。
在担任华润万家总经理之前，徐辉曾在华润雪花啤酒公司任职高管多年，以供应商的身份和超市企业打了多年交道，对实体商超有着深刻的见解。正因此，当徐辉担任华润万家总经理之后，面对市场环境和消费趋势的变化，对华润万家进行的一系列变革，就成为题中应有之义。同时，当他以挑战者的身份，试图突破一些过往观念、做法的束缚，也成为一种必然选择。
真正从消费者出发
一个残酷的行业现状是，这两年实体商超的线下客流普遍出现下滑，企业们纷纷发问，“消费者去哪儿了？”
如果从消费者的视角来看，面对多元化的渠道选择，谁能更满足消费者的需求，就更容易得到消费者的青睐。若是从供应商的视角来看，它们真正希望合作的渠道是一个能够高效率匹配消费者的平台，倘若渠道不能比品牌更好地触达消费者，那么渠道的价值将被大大削弱。
没有人会否认以消费者为中心的重要性。在最近几年实体商超行业的变革中，企业的侧重点各有不同。新零售刚提出时，外界看到的更多是卖场形态的变化，大海鲜、悬挂链、增设就餐区等等。而这两年基于品类结构的调整，企业也多是基于自己的优势品类，或者供应商资源进行改革。
但是，徐辉的思路却有所不同，他倡导从消费者角度出发，研究消费者。徐辉反思认为，以大卖场为代表的实体商超来客数下滑的核心原因在于，消费者变了，但大卖场却并未随之改变。不愿发生变化的背后，则与行业自身特性有一定关系。
首先，大卖场物业多为租赁物业，租期最高为15年，因此很少会有企业愿意对其进行不断投入和改造，更看重短期利益。
其次，大卖场最初的定位是一站式购物，但当市场环境、消费者需求发生巨大变化时，面对更为多元、细分的渠道，以及垂直领域的专业专卖店，许多大卖场很难有竞争优势。
第三，大卖场同质化现象严重，而同质化竞争的最后往往是价格的竞争，一旦不打折促销，就很难吸引到更多消费者前来购物。
得益于多年在华润雪花啤酒公司任职的经历，徐辉对于研究和培育消费者有着深刻的认知。他更愿意将实体商超看成一个产品。一开始，这个产品能够被所有人接受，但是后来，由于客群不断发生分化，再加上没有培育新的年轻消费群体，实体商超售卖的商品又不能满足消费者的需求，“消费者就一点一点的离开了你，年轻的消费者也不愿意去了。这个行业就出了大问题。”徐辉表示。
细分消费需求业态
这些年，徐辉在华润万家进行的一系列变革的基础，是从研究商品转到研究消费者，研究消费者的需求。研究消费者需求的另一个意义，则是针对客群变化，客群细分，进行清晰的定位。
此前，在华润万家业态布局中，高端超市业态如Ole’主要覆盖一线城市及部分二线城市的高收入人群，这部分人群占到总消费人群的5%—10%，另一部分消费人群则通过大卖场业态覆盖。但是，由于消费人群收入结构发生分化，以及大卖场日趋老化，客流不断流失，华润万家所覆盖的消费人群和消费市场中，就出现了“真空”地带，它亟需通过业态创新，满足细分客群的需求。
直到今天，徐辉接受CCFA采访时，回忆起华润万家内部讨论推出新业态时的场景，仍然有些激动。
那是一个很有意思的实验。徐辉以细分客群的可支配收入，购物距离为横纵轴数值，他请公司高管、各业务线负责人在这个坐标轴上标注他们所认为的各个业态所在位置。但令人惊讶的是，大卖场业务的团队与非大卖场业务的团队，所标注的业态位置出现了很大不同，而这背后则是公司团队对业务认知存在巨大的差异。
“想开什么样的店，先把自己的定位说清楚，先别想着卖什么商品。”徐辉回忆道。而华润万家的定位则是“引领消费升级 共创美好生活”。因此，基于细分客群的需求，华润万家按照可支配收入、年龄、地域等因素先后推出了如萬家MART、萬家CiTY等创新业态品牌。
2019年1月，华润万家的全新品牌“萬家MART”正式亮相深圳，以集市的方式呈现，满足商圈内家庭生活日常高频次消费的品类和生活服务需求。围绕一日三餐及家庭生活，主营餐桌类、市集类、超市类商品。
值得一提的是，在对商品、服务、环境方面等升级的过程中，华润万家尤为注重对于商圈消费者的研究。例如，在对萬家MART深圳梅龙店的改造中，由于梅龙商圈的四川人和湖南人居多，因此该店在选品上就会考虑这些消费者的饮食习惯，比如专门设置了湘川风情专区，陈列各式辣椒酱，川味调味料。
有意思的是，改造完后，这家萬家MART店的销售增长了百分之二十多。其中，牛肉的销售额甚至超过了猪肉，一天销售额能够达一万多元，周末一天能卖到两三万元，休闲食品的销售占比也比原来大卖场高出3到5个点，卖得不好的则是粮油米面和大桶水这类商品。此外，改造后，大KA商品占比不到20%。45岁以下的年轻消费者占到了80%。而改造之前，45岁以上的消费者占到60%-70%左右。
而文章开头提到的萬家CiTY，也是华润万家针对细分消费客群需求，推出的创新型高端超市品牌，聚焦中高收入优质年轻家庭消费群体，倡导品位、休闲、健康的生活方式，打造兴奋、愉悦的消费体验空间。相比于华润万家的传统大卖场，萬家CiTY的商品差异化率将近60%，主要消费人群为20岁—40岁左右的年轻消费者。
可以看到，华润万家在萬家MART，萬家CiTY等创新业态品牌的尝试背后，是主动拥抱未来消费趋势所做的前瞻性布局。
清晰做谁的生意？
得益于多年在华润雪花啤酒公司的工作经历，徐辉更容易从整个产业链的角度去思考超市零售商的角色。他认为，在过去，很多超市都是从大KA的角度出发，是帮助大KA卖商品，而不是帮助消费者选择他们需要的商品。而华润万家要做的就是真正从消费者需求出发，选择适合他们的商品。
因此，徐辉更愿意跳出传统思维，去挑战一些约定俗成的做法。但这种自我否定，对于华润万家这样历史悠久，规模位列行业前三的零售巨头而言，无疑是艰难的。
“我们要变革还是要革命？要变革，咱们是自己来，革命是别人把我们给干掉了。”徐辉表示，要变革，首先得找到问题，而问题的本质是企业的生意模型和盈利模型。
从生意模式的角度来看，企业到底做谁的生意？基于此，徐辉提出了四个某些，即在某些区域，做某些消费者，在某些场景下，做某些消费的生意。
比如，此前华润万家针对全国布局，多业态协同发展。但是，随着市场环境的变化，华润万家采取了聚焦根据地策略，坚决退出业绩较差的城市，聚焦大湾区、长三角、中西部和京津冀等地区，把它们作为“根据地”加强布局，从而有效集中资源和能力，提升资金效率和管理效率。
其次，某些消费者，则主要是从消费者的收入和年龄维度考虑。比如华润万家推出的萬家MART、萬家CiTY等创新业态品牌，其目标消费客群的收入就介于高端超市业态Ole’和华润万家的大卖场业态之间。相较于大卖场，萬家MART、萬家CiTY的主力消费人群也更为年轻。
正是基于“四个某些”，华润万家对原有的大卖场业态进行了重新定位，由一站式购齐，定位为满足消费者一日三餐和居家生活的综合超市。通过缩减低效品类，扩大一日三餐消费品类，增加生鲜、食品和个护商品数量，主要围绕一日三餐和居家生活，为消费者提供解决方案。
致力核心效率提升
“对大家来说，改革的过程非常痛苦，因为等于否定自己，等于否定原来的生意模型了。”徐辉回忆道。显然，在自我否定、不断变革的过程中，作为操盘者的徐辉，遭遇了巨大的阻力。
在一次内部会上，徐辉提出取消强制动线的建议，因为强制动线让很多消费者特别是年轻消费者的体验感太差，这也是阻拦了年轻消费者到超市购物的主要原因之一。
但是，几乎所有参会专家都对该提议表示了反对，因为从零售专业角度来看，卖场怎么能够不讲动线？徐辉回应道，“我讲动线，讲自由动线。”此后，在华润万家改造后的卖场和创新业态中，取消了强制动线，反而吸引了年轻消费者到店。
这样的例子比比皆是。从资金效率和门店效率的角度考虑，徐辉提出取消卖场后仓，遭遇内部许多人反对，“没有后仓怎么可能干活？”
但徐辉给出的解决方案是，大卖场日配拆零，把后仓的工作人员赶到前场去卖货，为消费者提供服务。当然，这对华润万家的物流能力也提出了极高的要求。据徐辉透露，取消后仓后，商品库存大幅度下降，商品的周转率也提高了，比如2020年华润万家大卖场的库存周转天数，就较前年同期下降了两到三天。此外，由于租金的降低，资金效率也得到了显著提高。
当然，在这些自我否定中，最戳中要害，阻力最大的则是对于盈利模式的否定，比如缩减，甚至取消后台费用，这也是最近一年行业讨论最为激烈的地方。
在徐辉看来，大卖场等商超业态一定要改变自身的盈利模式。因为依赖后台毛利的盈利模式会让企业变得越来越懒，没有足够动力找到满足消费者需求的好商品，也会逐渐丧失经营商品的能力。
华润万家要做的是，真正从消费者需求出发，选择适合他们的商品。因此，针对萬家CiTY，萬家MART等新业态，华润万家取消了新品、网红商品的后台费用。对于传统的大卖场业态也进行改革，逐步缩减后台费用。
为了让改革执行更彻底，华润万家从组织架构和考核方式入手。比如，华润万家将商品采购和营销分开，营销团队负责促销，采购团队只负责采购商品，谈下最低价格，并改变了对采购团队的考核方式，不再考核毛利率和利润，而是进行采购成本考核。
“这叫身份的转变，我们要从KA渠道商的身份转到经销商的身份，产品代理商的身份，把成本降下来。”徐辉坦诚道，当然，核心还是，要有能力把商品卖出去。
事实上，以上举措都是华润万家围绕提升人员效率、门店效率、商品效率、供应商效率、物流效率、资金效率这六大核心效率，以及聚焦根据地、聚焦品类、聚焦业态这三大方向做出的变革。
找准线上业务的发力点
近年来，零售行业线上线下融合趋势进一步加快，特别是新冠疫情之后，面对消费者消费行为的改变，不少零售企业加快了数字化转型，线上线下融合的进程，华润万家也不例外。
为了更好服务消费者，近年来，华润万家加速建设自有线上渠道“华润万家APP”，并与京东到家、美团外卖、饿了么等第三方线上渠道展开合作，大力推进到家业务，不断延伸线下门店的服务范围。通过加速线上线下融合，在满足消费者需求的同时，也提升了门店的经营效率。
2020年7月，在华润改革发展论坛上，徐辉提出了明确的短期目标，“要大力发展线上业务和万家APP，突破百亿规模”。但他也强调，要找准适合华润万家的着力点，避免跟随性创新。
一个例子是，在超市线上化的过程中，不少同行会主打生鲜商品，用生鲜引流。但徐辉却认为超市线上化要控制生鲜商品的比例，“生鲜来得快，跑得也快，很难形成顾客忠诚度。”因此，华润万家发力线上业务时，则是基于自身供应链的优势，用食品做引流，食品SKU占比达50%左右，生鲜占比仅为20%几。
目前，华润万家的线上销售占比在16%-17%左右，在徐辉看来，未来的理想状况是，华润万家的线上业务占比达30%。
“我们不能抛开线下门店和消费者来谈转型。”徐辉表示，万家+互联网转型应围绕门店商圈消费者展开，基于门店打造生态圈共赢的服务平台，聚合上下游及产业生态资源，连接消费者和商品/服务。
2021年，不少同行纷纷入局仓储会员店，徐辉也在观察。但是华润万家没有贸然介入，因为这背后涉及到供应链等一系列复杂的体系。
徐辉并非要否定同行的做法，而是因为各家情况不同，一定要各自走各自的路。他也强调，“企业既要有生意模型，还要有盈利能力，这两个模型都能存在，企业才能走下去。”
华润万家的转型还在继续。尽管挑战重重，但徐辉坚信，未来两三年是一个利好期，实体零售企业一定要抓住这个时间窗口，进行转型和变革，但同时，企业也要做到不能亏钱，不能亏现金，挺过这两三年，就一定会变好的。“内部必须做变革，你不变，硬抗是抗不过的。”徐辉表示。
