专访虎邦辣酱创始人陆文金：
未来5到10年，辣酱行业将有机会跑出多家规模化的上市公司
【中国国际啤酒网】成立于2015年的虎邦辣酱，避开行业巨头老干妈，通过外卖渠道异军突起，2019年虎邦辣酱全年销售额突破2亿元，今年依然保持着两位数的增长。
在创立虎邦之前，陆文金曾是青岛啤酒营销副总裁，带领团队打下青岛啤酒最大的基地市场——山东市场、打造了第二品牌“崂山啤酒”，陆文金在长期的营销实践中形成一套关于消费品品牌的打法。
新消费智库本采访到了陆总，在一个多小时的专访中，我们探讨了成功打造新消费品牌的秘诀和底层逻辑：
1、新品牌如何发挥自己的优势，从一众老品牌中杀出重围？
2、新品牌该如何制定价格策略，找到自己的客群？
3、新品牌该怎么打造一批训练有素的团队？
01
我们有一套独特的销售管理模式
干一件事儿之前，我先会自问，凭什么你能干成？
我们有一套自己的东西，这个东西是我们的看家本领，别人要想学会，还挺难，即使他个人学会了，变成团队打法儿可能又比较难，因为我们是团队打法，不是我一个人。
这套东西就是销售管理体系，消费品营销关键是打造一套基于目标、策略、团队、销售模式的销售管理体系，这个销售管理体系是有机的，能够基于不同的营销环境动态的调整，也能够自我修正，持续学习，持续改进。
例如，我在青啤时主要解决了它的销售团队建设的问题。原来青啤是直营模式，在全国有很多员工，有自己的仓库，自己的车，有财务，有司机，有仓库保管员，一个团队20个人，可能15个人都属于后勤服务，真正的业务员非常少。我当时就觉得这种组织架构不对，可能要反过来，比如需要15个业务员，后台人员只要4-5个人。
我当时就做了很多改动。从直营模式，调整为经销模式，效率提高了不止一倍。区域上也不再设分公司了，这样一来就很简单，就跟一个蒙古人搭帐篷一样，非常灵活，团队没有什么包袱，只要骑马打仗就可以了。一个经理招20个业务员，去哪些区域，拜访多少家店，业务员每天几点开会，早晨、中午、晚上怎么把线路规划好，然后每天按线路去拜访、送货，这些都要弄清楚。这其实就是一套工业化的逻辑，只不过我把它应用在了销售领域，讲究流程化、标准化、体系化，是PDCA的闭环逻辑。我们用了2004年一年的时间推广这种办法，其过程可以用“惨烈”来形容，但也正是依托这套微观运营模式，在青啤，我们拿下了山东市场、打造了崂山啤酒品牌，更重要的是我们打造出了一支训练有素的队伍。
基于渠道和团队的运营体系搭建好了，但我觉得，这肯定不是销售的全部。我觉得还是要做品牌，做品牌才是营销里的最高境界，后来通过研究定位的书，我认识到了做品牌一定要做消费者心智，只有在消费者心智中有你这个东西才行，后来我就有了“贝蒂斯”橄榄油和虎邦辣酱这些实践。
而我们在“贝蒂斯”时练了一套和商超渠道打交道的经验。之前我们做的都是便利店、餐饮这些渠道，但做橄榄油的时候，就要做超市渠道了。做的过程中我们发现，超市里边有个系统，你必须和系统和总部对接，接着再规划每个店怎么做，怎么根据档期去做，很快我们就掌握了其中的打法。
一是形成了一套销售管理体系，二是积累了线下商超渠道的经验，这是我们在做虎邦辣酱之前就打好的基本功。
02
斩断后路，逼迫自己做创新
无创新不创业！做贝蒂斯的时候，条件相对宽裕。到虎邦这个品牌了，我就想我这次一定要换个打法，我要做一个精益的创业方式，为什么非得花那么多钱呢？能不能用一种创新的方式来做？这就是把自己的后路给截断了，逼着自己去破局、去创新，如果你钱多、资源多，你就很难做创新了。创新都是被逼出来的，因为创新是比较难的事儿，你条件有限，没有别的办法，只能去创新。
我们之所以选择做辣酱这个行业，是因为有做品牌的机会。目前辣酱这个行业的竞争格局就像“一株参天大树+众多低矮灌木丛”，老干妈一家独大，行业集中度低，意味着具有创造第二品牌的机会。从另一个角度来说，行业也是比较难的，这些年来行业没有第二品牌突围，一定有其制约的因素，虎邦要想有所作为，必须能解决这个前人不能解决的问题。
1.制定策略，用渠道创新突围
创业之初，公司首要考虑的就是生存问题，先不要讲别的，就根据当前的条件来看，先活下来。我们是从渠道创新入手的。
我们团队最擅长的是做渠道。辣酱行业也没有什么核武器级别的产品，产品我们测试了一下没问题，那就要在营销创新上，特别在是在渠道创新上解决问题。
我们也去做了大量的实验，我们试过传统电商、内容电商、O2O，包括批发市场，这些都不行，因为它都不足以解决生存问题。
我们当时公司内部大概有20来个人，当时给了大家一个宽松的环境，在全国设了几个办事处，大家可以去尝试。
当时是在济南的办事处，我们的一个员工，他经常点外卖，就跟一个店的老板熟悉了，就让老板在店里做一些尝试。
一开始也没注意，但那会我正好看有微信的文章，有人说外卖是伪需求，我凭直觉认为不是。我就反过头来问这个事儿，发现它这个产品都卖完了。我当时的第一反应就是这个事可行，有希望、有前途，当时完全是凭直觉，虽然说是凭直觉吧，也是那一瞬间，我有几个方面的考虑。
第一，外卖这样的渠道，它是封闭渠道，它没有竞争对手，即使未来有竞争对手，也很少，三个两个的，你选择的余地就好很多，像超市里有几十个上百个品牌，你怎么竞争？
第二，外卖它做的是餐食。外卖受到配送等条件的影响往往不够好吃，加上辣酱以后，它会好很多。
第三，目标人群比较适合我们，老干妈的顾客是一些年龄比较大的人，我们要错开老干妈的竞争，就需要年轻化的客群，外卖它正好都是年轻人。
第四，我们这个团队，原来我们做啤酒，积累了大量渠道管理的经验，线下拜访是我们的强项。
第五，做外卖渠道有一个好处，那就是现金流会好，不管你每天卖多少，你的现金流每天能流转，如果你进超市做促销，周期非常长。
所以我当时就觉得，这个可能是我们最大的生存之路，能避开老干妈，老干妈你再强大，对不起在这个渠道，你不如我，那我只要能进来，以后我基本上就能活下来。
2.给外卖商户做运营服务，建立竞争壁垒
为了深入外卖、扎根外卖，我们必须了解、熟悉这个生态，并且和这个生态形成共生互生的关系。这个期间，我们就去帮助商家去设计一些图片啊，做一些活动设置，做一些简单的运营优化，或者是帮他们去建一些群，包括后来专门针对外卖商户做一些沙龙、峰会等，我们会去主动做一些这样的服务。
我们给外卖商户做服务，这种模式确实比较重，但如果我们按传统的方式，去找经销商卖，那放到店里也卖不好；而且正是因为我们把外卖提到战略生存的高度，去做重服务，才能在这个渠道把竞争对手在给封杀了，很多竞品当时也进来过外卖渠道，后来都走了。
03
打破现有价格带的制约
其实我们在进入辣酱行业时，还面临的一个难点是，辣酱的价格低，价格低就容易让行业不活跃，行业规模停滞。老干妈就是价格基准线，比它便宜的品牌挣不到钱，比它贵的品牌又很难被消费者选择。
时间来到现在，一瓶辣酱12到15元，是辣酱行业的主流价格，虎邦辣酱的价格大约是在15元到20元一瓶，比行业主流价格略高一些。我们有这么几点考虑。
第一，产品升级成本肯定会高。
虎邦产品的特点是鲜辣椒熬制的，这样才能保持鲜香、鲜辣的口感，我们的内容物也更多使用好的食材，牛肉、小龙虾、鲍鱼等，这就意味着成本也是高的。鲜辣椒不易储存，成本本来就高，高品质和低成本之间肯定要做出取舍。
第二，企业必须保证可持续经营。
这两年所有行业都面临严峻的原材料涨价问题，企业在定价策略中必须充分评估到环境的不确定性，提高对风险的评估权重。
我经历过啤酒行业一个进化，上个世纪八九十年代的啤酒行业，也经历过一个原材料涨价的浪潮，众多小啤酒厂破产或被并购重组了。原材料涨价了，你不涨就没利润，涨了就没有消费者了，没有规模壁垒，也没有品牌壁垒，产品种类又非常多，到这个时候就很难活下去。
第三，企业有生存空间，行业才能繁荣
行业想发展起来，就要实现充分竞争。做创新、做企业必须要有利润，如果行业价格压得过低，别人进来都活不了，行业怎么发展。我认为市场是创造出来的，而不是被动满足消费者的需求。最近老干妈也在提价，这对行业来说整体是利好的。
04
谨慎做渠道，我们要跑马拉松
我们在渠道延伸和区域延伸方面是很慎重的，要从消费者的认知阶段、渠道定位、团队运营能力建设多个方面做出评估，讲究成功率，不一味要求大干快上。
1.商超渠道刚做半年，目前主要在华东尝试
我们现在主要是在华东，经过测试，时机把握地还比较好，进超市你只要没有滞销就意味着我们在这两地的品牌知名度有了。一些我们没有通过餐饮做过消费者教育的市场，去了超市根本没用，因为消费者根本就不认识。所以说，我们在渠道里，还是很慎重的。
华东现在我们做了一段时间超市以后，我们感觉这个还不错，那就可以进一步往其他城市里去，甚至到县城里去。
我们的目标是明年在商超业态做到第二名，等做到第二名了，你再去做其他渠道，那就好做了，你现在没做到这个程度，心急也没有用，其实多就是少，少就是多，我们还是很理性的。
2.电商重点做京东和天猫
做电商的话，我们也不是说这里开个店铺，那里开个店铺，做哪个电商渠道也是要经过测试和评估才做的。相对于辣酱这个类目，我们还是以天猫和京东为主。
着重运营这两个平台除了流量因素之外，也看到了阿里、京东这两个成熟的电商巨头，也在着重于品牌的打造，这和我们的定位是一致的。
一些纯粹的低价拉流量的平台，包括达人直播带货，我们都很谨慎，包括毛利、扣费等等，我们都是有选择的。因为我们是基于长远发展，是要跑马拉松的，不追求那种大起大落。
05
渠道和渠道，
产品和产品之间要有协同效应
我们团队是做线下出身的，但外卖其实属于一半线上、一半线下，这些年我们也在做线上和线下渠道，我们总结了一些不同渠道打法的方法论。
做线上，不见得说你要赚很多钱，因为像辣酱、酒水饮料这些都不适合做线上的，这种产品想在电商上面赚钱是非常难的。线上的功能第一主要是创新产品，测产品、筛选产品，做产品你要不断创新，如果是靠线下测新产品，这整个时间太长了。线上就很快，产品出来以后上市，上市以后测评，最后测出来这个产品不错就留下，被淘汰的产品就放弃，然后产品筛选出来以后，你再一起去布局别的市场。
第二个，线上的传播速度也快，线下得从一个城市一个县开始做，等你做完全国，你得做多少年。但现在，在线上，做几个月你就可以全国有名了，这两个是不大一样的。同等规模的消费品，线上品牌的影响力往往要更大。
而做线下是要不断积累，持续深化的。比如说我今天我进超市，我用这种方式，明天可能换一个方式，然后换一个渠道再做。线下渠道的布局策略应该是这样，找一个区域市场作为中心，比如说上海，有梯次的推进各个渠道运作，扎下根来。
我们现在基本还是外卖渠道为主，也做电商和线下渠道，前两年我们线下给线上导流，其实这两年就慢慢有一种趋势，就是线上的东西要到线下来。
第一，生意要成立，它必须获得一些效应。比如说我们这个行业产生不了网络效应，我们做这个快消品，主要是两个效应，第一个是规模效应，就像啤酒行业，以前80年代的时候，十万吨可能是全国第一，现在一个厂产10万吨都可能亏损，没有规模，肯定不行，有了规模，成本才能降低，无论做什么消费品，都是这样。
第二，就是协同效应，协同什么呢？渠道和渠道之间要协同，产品和产品之间要协同。比如前面讲到的，我的外卖和商超，如果我不做外卖，我去做商超就很难。那么做了商超以后，反过来，外卖也会因为有商超更稳定，这些结合在一块就是互补。
不可能每个产品都赚钱，也不可能每个渠道都赚钱，那么，电商发挥它的优势，比如产品更新快、传播效率高；而线下外卖和商超可以互相配合，做得更稳定。
06
未来五到十年，
辣酱行业会发生结构性变化
我认为，五到十年以后，辣酱行业出来几家上市公司是非常有可能的。为什么可以容纳这么多呢？因为它相对来说，辣酱口味区隔，行业集中度不会有其他行业那么高，这里面能做很多细分品类出来。当然，另一方面这些公司的规模也就相对小一些。
现在辣酱产品的同质化还是比较强。如果巨头变多，那这个行业的企业数量就会变少。现在的辣酱里，做到一亿两亿规模的，还挺多的，但是针对C端的辣酱品牌，超过5亿规模的目前可能还只有老干妈。
我觉得五到十年内，是辣酱行业发生结构性变化的一个时期。最后价格带会上移，要不然都搞不下去。那当这个场景出现后，就会有大量的人、大量的资本进来。
而且这种竞争打起来以后，很快，每个企业的规模膨胀得非常快，做得非常快。而且做的结果，也不是价格往下拉，而是往上打。你看啤酒行业也是如此，现在也都是在做高端啤酒。
我们现在整个策略还是以稳健为主。关于肉辣酱这个品类，我们也在不断探索和校准，我们也在做一些小龙虾辣酱、鲍鱼辣酱新产品的尝试，目前这类产品跟我们的关联度已经很高，因为别人没做过，好多东西可以继续尝试。
