倡导诚信兴商、促进社会公平公正
您现在的位置:首页 >> 行业资讯 >> 内容

华润啤酒侯孝海与燕京啤酒耿超共话企业变革之痛

时间:2024-4-1 11:31:16

【中国国际啤酒网】啤酒新世界最突出的能力,就是能不能变革、敢不敢变革。这对企业领导者而言,也是一个极大的考验。

写在前面的话:

举杯商业新世界,共话创新大格局。新世界,是诠释变革时代的基本逻辑,是驶出竞争红海的新航道,不懂新世界,即使赢得一城一地,终将输掉全部未来。

何为“新世界”?它是2021年华润啤酒董事会主席侯孝海先生首次提出的概念,这三个字看起来了无新意,不过侯孝海先生知行合一,“新世界”已成为华润啤酒推动变革最重要的世界观、最重要的指导方向和思维认知。

他提出的“新世界观”有五大背景:

一是全球大变局和大重构深刻影响了消费格局及企业发展;二是随着中国式现代化的快速推进,企业应该深刻感受到了大国崛起的机会和新时代的发展使命;三是人口迭代下消费人群的改变,Z世代开始成为消费主力,而作为移动互联网原住民的Z世代人群,比X世代、Y世代人群有颠覆式改变;四是随着计算机、互联网、移动互联网再到如今ChatGPT以及大模型的流行,科技迭代将会改变整个产业的发展模式和核心竞争能力;五是后疫情时代,消费行业复苏并非简单回到从前,而是重构,消费者从心理到行为都发生了明显改变。

这些判断,不仅适用于啤酒行业或者消费品赛道,对于百行千业都具有普适性。当商业世界出现新旧的划分,企业家便无法再用旧世界的规则和战略解决新世界的问题,也不能用旧世界的思维和认识看待新世界出现的矛盾,更不能用旧世界的方法解决今天新问题 。唯有清楚地认识它、了解它,才能积极拥抱它,并主动在新世界中寻找机会。

虽然侯孝海是“新世界”理念的提出者,我们更愿意将“新世界”视为一个开放性系统,希望各界卓越人士共同加入对这个话题的探索,以此捕捉新世界的关键要素,成为新世界的中坚力量。因此诚邀侯孝海先生作为常驻嘉宾,再特邀不同领域的流动嘉宾,从战略、变革、组织、品牌、产品、运营、渠道、用户、资本、文化等不同侧面,来深入拆解“新世界”。

几乎没有一家中国大型啤酒企业,可以逃过变革的痛苦。过去20多年里,华润啤酒快马加鞭、高速增长,到2010年左右规模到达顶峰,之后发展却逐渐平缓下来。这是一个重要信号。华润啤酒管理层意识到,过去靠并购式整合在全国进行规模扩张的模式走不通了,行业的未来是品质化、高端化。2017年,时任华润啤酒CEO侯孝海提出“3+3+3”战略,向高端化方向转型。与此同时,刀尖向内,大刀阔斧改革,优化工厂、大面积精减人员。5年内关掉了40家低效工厂,优化500多万吨无效产能。

对这场巨大变革, “风险”是侯孝海提及最多的一个词汇。不变革,巨大的体量成为包袱,吞噬掉盈利,拖垮企业。变革,怎么变?体量太大,涉及面太广,一步不慎就前功尽弃。

“杀出一条血路,可能会冲过去,也可能倒在半路。但只要冲出去,你就赢了;即使倒在半路,我想还会有后来人继续杀出条血路。因为除此之外,别无选择。”侯孝海表示。

对侯孝海的心情,耿超深有同感,自2020年年底,耿超赴任燕京啤酒董事长以来,他笑称“就没再安稳睡过一个好觉”,因为他面对的是一个“机制不活,市场下滑”的企业。

2021年1月,耿超提出“二次创业、复兴燕京”,聚焦年轻化、高端化转型。两年多以来,燕京啤酒业绩一路看涨,2023年前三季度,燕京啤酒净利润大涨四成。但耿超依然无法松懈,在他看来,业绩增长快原因在基数小,燕京啤酒还有很多问题等待解决,有一个又一个关口要闯。

《举杯新世界》第一期,华润啤酒董事会主席侯孝海,燕京啤酒党委书记、董事长耿超,进行了一场与“变革”相关的深度对话。从旧世界进入新世界,需要强大的变革动力才能完成。

对话的精彩观点如下:

1.啤酒新世界里最突出的能力,就是能不能变革、敢不敢变革。

2.变革要考虑条件具不具备的问题。现实不可能所有条件都具备,那就具备多少干多少,缺少条件创造条件干。

3.很多时候变革的失败在于不够决断。决而不断、当断不断,是变革大忌。

4.越在变革的时刻,自身心态越要稳。很多工作不是非黑即白的,也没有完全正确或无风险的决策,这就考验我们这个班子、团队,不但要正确,还要能快速解决问题。

5.做减法一定要有效、有获得感,专减那些减完最能产生价值的部分。

6.变革要“外看刚硬,内看柔软”。从外部来看,变革要刚硬,大刀阔斧,一往无前,但自身做事要有“柔软度”,“柔软度”带来了组织弹性、政策弹性。

7.要有变革的容错空间。在变革中不可能事事成功,如果这样,谁敢变革?要给变革者更加宽容的空间、良好的土壤。

以下为对话实录(有删减):

“等不起了”

CE:我们今天探讨的主题是“商业新世界,共话创新大话题”。新世界是理解当前复杂商业环境的一个基本逻辑,先请两位说一说对商业新世界的理解。

侯孝海:我当时提出“新世界”,是因为我认为整个啤酒产业环境发生了巨大改变。

中国啤酒产业在快速发展了二三十年后,开始走向高质量发展的新时代,啤酒的消费人群、场景、方式都发生了根本性的改变。比如,现在00后开始逐渐变成主力消费人群,品牌传播、产品开发、科技创新都发生了很大变化,对产业影响深远。

因此,我们用“新世界”这个词来形容当前啤酒产业面临的新环境、新的商业和发展模式、新的改革方向。在新世界,我们要用新世界的思维做新世界的事。

CE:啤酒新世界和啤酒旧世界差别很大,对于企业领导者而言,最大的挑战是领导力。啤酒新世界和旧世界所需要的领导力有什么不一样?

耿超:我结合燕京啤酒的发展谈一下。燕京啤酒的发展经历了从1.0到2.0的阶段。过去40多年的发展中,燕京啤酒没有系统、彻底地变革过,机制较为僵化,导致的结果是:市场下跌、企业业绩不佳、大家信心受挫。怎么办?

首先要迅速改变面貌,因为大家等不起了。要解决一些短平快的问题,但同时要谋长远。把当前问题解决好,把中期、长期的问题布局好,步步为营,以增长为检验的主要标尺,核心是要坚定从1.0到2.0,或者说从商业旧世界向新世界变革的勇气。对我们来说,解决问题,带领企业迅速改变面貌,是最重要的一件事。

侯孝海:商业新世界的领导力和商业旧世界区别很大。

2014年左右,中国啤酒产业规模开始收缩,行业进入高质量发展阶段。在这之前,啤酒企业都在冲规模,为了做大规模,建设工厂,向全国扩张,做全国性的品牌。产品则主要是主流啤酒或经济型啤酒,那都是啤酒旧世界做的事情。

今天,啤酒产业已经发生变化,对企业的生产效率、产能布局、产品升级、品牌价值都提出了更高要求,否则你不可能在竞争中取胜。

为什么耿书记说等不及了?因为啤酒产业是一个完全开放的市场,你不变,别人会变,你变得慢,别人快,你在竞争中就会处于劣势。长此以往,你就追赶不上了。形势逼人改变,一旦迈入啤酒新世界的大门,你就会认识到,企业急切需要变革。

所以,能否洞察行业、商业环境的巨变,洞察产业发展逻辑的变化,进而带动组织变革,这对企业领导者而言,是一个极大的考验。啤酒新世界里最突出的能力,就是能不能变革、敢不敢变革。

CE:两位提到了一个关键词“等不及”。这背后的背景是,变革的时间不是由你自己决定,是由环境决定的。

耿超:侯总提到2014年。2014年正是各企业做规划的时间节点。2013年,燕京啤酒的销量约570万吨,但到2020年我们只实现了300多万吨的销量,不但没有实现增长,销量还更少了。这说明我们对行业的判断出现了问题。

如果更早地拥有开阔的视野、开放的学习心态,对行业做出准确的洞察和预见,我们可能会转变策略。事实上,行业早已变了,而我们的变革慢了。

侯孝海:2014年,中国啤酒产销量开始下降,其中下降最大的是经济型啤酒。过去企业的商业模式,主要是按照规模增长来设计的。未来,如果继续沿着这个模式发展,不仅规模无法增长,还会大幅衰减。行业向上增长的力量,是价值,是高档啤酒、品质型啤酒的效益。如果不以这样的思维去布局战略,企业就无法再增长。

耿超:如果继续沿着过去规模增长的模式,可能还会在产能布局上匹配更多相应的投资,这个投资是多余的、无效的。一增一减,企业还要承受双重压力。

侯孝海:不能准确评判战略,或战略延误,带来的后果不仅是某方面的问题,而是系统性的问题。如果继续追求规模发展,企业会建更多工厂、增加更多规模,这些规模的产能布局方向都是瓶装酒和中低端酒,负担反而更重。

耿超:当你想解决这些问题时,你会发现,问题是双倍的。

CE:所以它并不是一个错误,而是一连串错误。当你对形势产生了错误判断,就一定会定下一个错误的目标,沿着这个目标做错误的投入,最终所有错误叠加,造成产能越来越过剩。

侯孝海:为什么要提出“啤酒新世界”?我们发现,过去二三十年,中国啤酒产业都是按照一个传统逻辑在发展,当产业的整体趋势、发展模式、增长逻辑发生变化时,很多啤酒企业的意识、认知比产业变化慢半拍,甚至慢两拍。如何能够准确研判行业发展大势,让自身企业战略与行业发展趋势、国家发展战略匹配,这是一个重要挑战。

CE:两位都提到了2014年,后来你们都发现行业发生了变化,但人在局中时,是很难看出来的。两位是从什么时候察觉到可能出了问题?

耿超:这对企业家的核心考验,就是预见力、洞察力。如果肉眼可见的信号都出现了,我们再做应对,肯定晚了。我们要解决的,就是洞察力问题,要透过现象看本质,不畏浮云遮望眼,要能预见未来,并对组织体系、产品、市场作相应的配套和布局。洞察,是通过现状等综合判断分析而来的,当然有一定的风险,但这是企业家的基本能力。

侯孝海:我意识到不对,是在华润雪花啤酒的发展遇到瓶颈的时候。过去20多年,雪花啤酒一直快速发展,并于2010年规模到达顶峰。在这之后,到2013年,雪花啤酒发展开始平缓下来,这是一个重要信号。

而行业中有一家企业增长非常快,这家企业就是百威英博。在中国市场,百威英博以前一直比不上雪花和青岛,为什么现在会有如此快速的增长?第一,百威英博有好品牌,该品牌的增长速度远远超过我们;第二,好品牌带动了其他中档品牌,使得其他品牌也得以实现全国性的发展。显然,百威英博所做的事正符合行业发展趋势。

同时,行业还出现了奇怪现象:有些企业开始关闭工厂了。最初,我们并不理解,以为是经营不善,但它们持续在关厂。我们意识到,它们一定出现了战略变化,在变革。

再看国际啤酒产业的发展历史,它们也曾从快马加鞭并购式整合转向品质化发展。

我们就觉察到,中国市场已经开始发生变化,追求“量”的时代可能已到头,“质”时代开始了。所以,2012年开始,我们就认为,战略需要调整。

做有效的减法

CE:华润啤酒和燕京啤酒都在企业内部进行变革,侯总说“刀尖向内”,耿书记提出“二次创业”,这几个字听起来简单,但背后一定会牵扯到方方面面。请两位分享一下,这过程背后,你们都经历了什么痛苦?

耿超:2020年年底,我到燕京啤酒的时候,压力很大。在整个“十三五”期间,燕京啤酒每年的销售收入在111亿元上下波动,波动幅度在1亿元到2亿元之间。我在内部讲,就跟拔管后的心电图一样,一条横线。无论是外界,还是内部,对企业的发展现状都不满意。

变革很痛苦,也很难。变革要求企业内部思想不能僵化,要求队伍有学习能力、适应能力、解决问题的能力。变革过程中,始终会有不同的声音,但也得硬着头皮上。

有些事情虽然不能着急,但又等不起。经过我们长期的思考研究,最后提出“慢慢来,找对路,别再犯错误”。我们抓住几个主要问题优先解决,让大家能够看到组织效能的焕发,改善经营效益。

我们很坚定,只要一步一步推动变革,就能够实现阶段性目标。大家也会越来越坚定变革的决心和信心。

侯孝海:我们在2017年开始大面积变革,当时面临的形势很严峻:第一,我们有98家工厂、近6万名员工,过剩产能约500万吨。不仅需要减掉几百万吨产能,还要再建几百万吨产能,因为整个产能方向要从瓶装向罐装发展。当时我们有很多小厂,压力非常大。

第二,由于过去多年一路并购和整合发展,员工队伍庞大,年龄也逐渐老化,员工收入、技能、士气都不高。

第三,最大的问题来自市场。雪花啤酒过去以主流酒为主要业务,后来发展出中档酒勇闯天涯,但没有做过高档酒,也没有高档属性。当时,市场上增长最迅速的正是高档酒。而做高档品牌和高档酒的能力不是一蹴而就的。

我们只能通过变革来实现蝶变,最痛苦的问题是存量大,因此阻力和难度更大,涉及面更广,风险也更大。

但我们还是一往无前地去做,把改革方方面面的条件创造出来,将整个公司引入变革的道路。通过积极指挥,团队的共同努力,把改革难题一个个解决掉,这样公司就慢慢开始走向健康发展的道路。

CE:变革当中最难的部分,就是做加法和做减法,做减法有时候比做加法更痛苦。两位都做了什么加减法?在这过程中,遇到了哪些问题?

耿超:减法不好做。我来燕京啤酒时,正值疫情期间,在这个时候做变革,面临的困难、阻力更大。但我又不能等时机更好的时候去变革,等不了。这是我面临的最大问题。

在燕京啤酒做减法,更多体现在组织体系焕新上。过去,我们的组织体系很庞大,包括高管队伍。举个例子,我刚来时,燕京啤酒上市公司共15名董事,现在只有7名。过去,分公司高管有七八个,副厂长一堆;现在实行“1+X”制,目标只有1名高管,销量超过30万吨的情况下是“1+1”,超过50万吨就是“1+2”。我们也关停了一些产能落后的工厂或并厂。关停一些工厂后,效率更高了。

变革要考虑条件具不具备的问题,事实上现在并不是一切条件都具备,那就具备多少干多少,创造条件干。这几年,接受变革、支持变革的人也越来越多。

侯孝海:对我们体量这么庞大的企业而言,做减法一定要有效、有获得感,否则风险很大,甚至可能前功尽弃。所以我们在几个方面做了减法:

一是减工厂。把90多家工厂减到70多家,这使得每个啤酒厂产线配置更科学,更符合市场需求,同时合理布局,从而带来了产能效率的提升、成本的下降。表面上看,关工厂产生了一些减值,实际上带来了更大的效益和收获。

二是减人员。我们有近6万名员工,需要通过合理、人性化的政策,对员工进行安置,让公司员工队伍越来越年轻、技能越来越强、效率越来越高。我们有约一半的员工被安置,员工队伍大面积精减。精减后,员工收入得到了提升,改革的获得感更强。

在做减法方面,我们做得坚决,而且要专减那些减完最能产生价值的部分,因为减一些没用的,无法从根本上改变公司的状况。时间不等人,必须尽快把我们最核心的大包袱、大问题解决掉。

我们还要做加法,不甩掉包袱,做加法很难。要知道,做加法需要更长时间。比如,做高档品牌喜力、做数字化等,都不是一朝一夕就可以完成的,需要三五年,甚至更长时间。相对而言,做减法,通过攻坚战,花一年到两年,最多三年时间,就可以使公司基本面发生巨大改变。且这种改变为公司建立了新生力量,也让股东、员工和上级组织看到了变革的希望。

做减法唯一的问题,就是风险太大。杀出一条血路,可能会冲过去,也有可能会倒在半路。但只要冲出去,你就赢了,即使倒在半路,我想还会有后来人继续杀出条血路,因为除此之外,别无选择。

做减法的力度为什么会这么大?因为我们的体量太大,带来的包袱也更大。雪花啤酒过去虽然在国内行业中规模最大,但质量并不高,盈利能力也没有那么强。巨大的包袱甚至会把那些盈利全部“吃”掉,还会造成臃肿、效率低等一系列问题。这很危险。

CE:两位有没有焦虑到睡不着觉的时候?

耿超:这太正常了。我进入啤酒行业才几年,需要学习的东西很多,需要解决的问题也很多,又想尽快改变一些东西,肯定会焦虑、睡不着。

但我的目标是,将来让我们的队伍、“战斗”队员,都睡不着,让压力与责任同在。如果只有我焦虑到睡不着,这个企业也不会发展好。

侯孝海:企业变革力度大, 变革会产生无形的压力,尽管我认为变革是对的,但也不得不面对失败的风险、他人的不理解,做好失败的准备。变革那几年我经常失眠,压力很大。

但即使自身压力大,对外仍然要坚定,咬住牙,要乐观、充满信心。否则,作为一把手,如果你在变革中都被压垮了,组织和团队的信心从哪里来?

耿超:其实我刚来燕京啤酒时,一开会,企业内部的人都觉得我有点儿着急。他们觉得,你应该再气定神闲一些。我说,这不是这个阶段我该有的状态。我确实着急,我们还有很多事要做,有很多关要闯。

但我很坚定,不含糊,我觉得这个关一定能闯过去,这取决于我的战略决心。我有信心和底气。

变革要“外看刚硬,内看柔软”

CE:管理大师吉姆•柯林斯说,卓越的领导力要具备七个要素,包括真诚、决断力、专注力、个人色彩、沟通、软硬结合的社交技巧、一往无前的勇气。请你们各选三个自己认为最重要的要素,再结合自己的故事分享一下原因。

耿超:我选专注力、勇气和决断力。

一,专注力。我们是一家啤酒企业,酿酒本身就是一件需要专注的事,不断精益求精。我们的使命就是酿一瓶好酒,这就需要专注力。

二,决断力。燕京啤酒正在进行变革转型,很多事需要做取舍、做加减法,这需要决断。越在这种时刻,越不能四平八稳。很多工作不是非黑即白的,也没有完全正确或无风险的决策,这就考验我们这个班子、团队不但要正确,还要能快速解决问题。啤酒行业是快消品,市场竞争非常激烈,决断力非常重要。

2020年,我进燕京啤酒的时候,当时资源有限,我们该往哪个方向走?这就需要决断。

我们生产了两款产品:一个是燕京清爽,当时销量约40万吨;另一个是新品燕京U8,当年销量不到10万吨。前者盈利高、基础好;后者才刚刚起步。我们的资源无法同时支撑这两款产品的营销,怎么选择?

做新品难度很大,但最后我们还是坚定地选择了几乎零基础的燕京U8。U8无论是产品还是品牌形象,都更加年轻化。选择燕京清爽,意味着在啤酒旧世界里扩容,而选择U8,就是选择了市场的未来。U8的销量近几年增长迅速。截至目前(节目录制时间为2023年10月),今年U8销量已有50多万吨。

当然,现在回过头去看,有一些决策做得也很仓促,但只要核心逻辑和方向是正确的,就不会偏离主线。

三,一往无前的勇气。有些问题、趋势,我们可能洞察到了,也有决断力,但是能不能发挥组织效能?措施能不能执行?规划好做,但在实际落地的时候,可能会遇到很多问题,包括组织内部、股东之间、团队等各方面的问题,这就需要我们坚定信念,一张蓝图绘到底,认准的事情把它干成。

侯孝海:我选决断力、沟通和软硬结合的社交技巧。

第一,决断力。很多时候变革失败就在于不够决断。决而不断、当断不断,是变革大忌。在变革中,有很多正在发生的事情,事实上并没有能完全设计好的计划和途径,需要快速决断。

最初,我们决定每年关两家工厂,五年关十家。但关了两家后,我们发现优化工厂的实际难度、风险尚可控,且已经摸索出一些经验、方法。这时,我们面临两个选择,是加码,还是按照最初每年关闭两家的规划进行?这就需要决断。

我们很快作出决定,适当加快关厂的步伐。在2018年、2019年的时候,我们一年关掉了7家工厂。疫情来袭后,关厂就很难了,但在2020年以前,我们已经关掉了30多家工厂。

包括员工优化与喜力合作,也都需要决断力。在变革中,下刀足够狠,做决定足够快、足够坚决,还能将组织中很多摇摆和不理解的人争取过来。

第二,沟通。华润啤酒要进行这么庞大的变革,沟通必须做得全面,且有沟通技巧。

做出一个决策,首先需要争取的是管理团队中更多人的认同,形成一个共识。一些人即使不支持,但是做好沟通,他们也不会反对。

还要与员工沟通。为什么要变革?为什么要优化工厂?为什么要安置员工?我们需要坦诚,实事求是地与他们沟通,让每一位员工都知道发生了什么。

股东、上级也是特别需要沟通的对象,因为变革需要获得支持和批准。变革带来的效果、影响是什么?他们在变革中的职责和角色是什么?他们能够帮助什么?这些都需要与股东或上级沟通。

第三,软硬结合的社交技巧。变革要“外看刚硬,内看柔软”。从外部来看,变革要刚硬,大刀阔斧,一往无前,但自身做事要有“柔软度”,“柔软度”带来了组织弹性、政策弹性。

改革过程中,解决问题时,有时候需要给予一些宽度,才能让人成功渡过这条河;有时候则要缩窄,才能逼着人跳过去。尤其在如何解决利益问题上,软硬结合尤为重要。每个政策的制定,其中都有软硬平衡,这种平衡会让变革更加平顺。这是变革的智慧。

耿书记刚才还提到一点,我认为非常重要,就是要有变革的容错空间。在变革中不可能事事成功,如果这样,谁敢变革?我认为,要给变革者更加宽容的空间、良好的土壤。

CE:最后一个问题,请两位互相问对方一个与商业新世界相关的问题。

侯孝海:燕京啤酒过去做了一些非啤酒类业务,比如矿泉水。现在华润啤酒也开始进入白酒产业,耿书记有什么建议?

耿超:白酒、啤酒,都是酿酒,在市场管理和品牌营销上有差异,但我认为这个布局有前瞻性。啤酒年轻化,拥有一定阅历的人却喜欢喝白酒。夏天是啤酒旺季,冬天则是白酒旺季。白酒是一个很好的赛道,布局白酒对于企业的平衡发展很有意义。核心在于人,要找对干事的人。华润啤酒组织能力、学习创新能力都很强,我相信在白酒赛道上也一定能够跑出加速度。

我想问的是:啤酒的未来是高端化,但中国拥有庞大的基础消费群,对于主流酒业务的未来,侯总是怎么考虑的?

侯孝海:这是一个行业共性问题。在高端化战略中,我们往往是顾了一头,忘了另外一头。中国市场规模巨大,其实啤酒容量更多的是在中低端酒上。中低端酒是啤酒的基本盘,是我们的基础,也是我们的命脉。在现在的高端化战略中,必须两手都要硬,既要做高端化,又要守住基本盘。

现在中低端容量不断减少,如何能把基本盘护住,把堤坝筑稳、筑牢,这对我们而言也是一个很大的考验。

高端酒带来了增量发展,但低端酒也不能再继续流失了。如果我们把底部基本盘都护好,中国啤酒产业的发展会更健康。过去我们提高端化较多,现在要强调,既要高端化,又要基本盘。


作者:张竞 来源:中国企业家杂志
相关评论
发表我的评论
  • 大名:
  • 内容:
  • 中国国际啤酒网(www.beerw.com) © 2024 版权所有 All Rights Reserved.
  • Copyright Reserved 2008-2028 中国国际啤酒网 版权所有 鲁ICP备07018202号

    投稿邮箱:beerxh@sina.com 投诉邮箱:beerxh@126.com 业务邮箱:beerxh@163.com

    QQ:296090069在线交流  QQ:1102858064在线交流

    鲁ICP备07018202号
  • 执行时间:416.992 ms