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区域主管市场操盘技能必备手册之五

时间:2012-11-5 22:32:54

第五章: 区域市场管理工具箱

一:一线主管信箱

1:产品卖不动、消费者不点击。

2:客户实力小不求上进、砸价串货怎么办?大客户占山为王、截留费用怎么办?

3:市场有问题,销量下滑啦,找不到原因,郁闷啊!

4:团队不好管啊!现在90后的孩子吃不得苦,哄着干活都不行,郁闷啊!

5:现在的终端老板(老板娘)都是“大胃王”啊,狮子大开口,政策都要到天上去啦,稍不满意就给脸子,不卖啊!

6:竞品来的时候,向总部呼叫:狼来啦!总部反应迟钝,狼吃饱喝足了,总部的资源还没影子。

7:竞品力度太大了,买10件送10件、瓶瓶带奖、每月还给终端返还陈列专卖费用,顶不住啊!

8:在某个市场干了N年了,业绩就是不见长进,再没起色就要被撤了,怎么办?

……

二:自检工具箱

自检主题:产品卖不动怎么办?

自检工具一:

新品铺市多少家网点?计划铺市多少家?完成多少家?

总铺货件数多少?目前终端总库存数多少?

截止今天补货几家?其他开始走量终端有几家?有多少家一件没动?

自检工具之二:

在哪个渠道卖不动?

能否把所有渠道打开,看一下各个渠道的销售情况,比如:餐饮店?便利店?大商超?名烟名酒店?夜店?大排档?

自检工具之三:

现有产品的终端状态。

终端生动化作业是否按照标准执行,POP、价格贴等。

是否制定新品生动化作业标准?本品在终端的位置是否是第一陈列位?是否被竞品压制或者覆盖?

自检工具之四:

新品铺货话术是否制定并实施到位?业代、经销商拜访是否到位,有效?客情标准是否达标?终端关键人物是否清楚本品价格及政策?

自检工具之五:

当区龙头店、制高点是否拿下?形象街是否达标?优势区域是否形成?是否有专人负责消费领袖人物沟通动作?样板社区路演、展卖动作是否有标准流程及实施动作?

……

画外音:

1:如果这些工具没有用或用不全,产品卖不动是正常的!

2:如果这些工具用到极致了,产品卖不动,那一定是不正常!

三:管理工具箱

扎硬营打死仗心无旁骛!

管理工具一:

扎硬营:霹雳手段

区域主管手中的两队人马,直属部队—隶属企业办事处(工作站)的业代、促销等人员;地方部队—经销商及下属、二批等。

管理工具:

办事处管理标准、内务制度、早会流程、每日检核、业绩点评、指标追踪、业代协防……

经销商、二批商配送服务管理制度(含区域、价格、串货、砸价管理)、网点分配的唯一配送制度、经销商送货人员考核提成管理流程、业代拜访及配送定格管理制度……

金刚怒目,所以降伏四魔;菩萨低眉,所以慈悲六道!

所谓霹雳手段,就是对于违规、不利于市场的行为予以“霹雳、怒目”。金刚护法,所以强将素以“狠角色”为主,无私无畏,阳光是避邪的最大法器。

管理工具之二

打死仗:菩萨心肠

例如:90后业代大多是刚刚步入社会的新兵,也是刚刚断奶的独生子,既无社会经验又无生活自理能力。此时主管仅用霹雳掌,一下就能把他打趴下;让这个群体集体吃住办公,早上下午给他们做好热菜热饭,工作干好了集体奖励一台洗衣机等。

菩萨心肠大慈大悲留人稳军心,霹雳手段横眉怒目炼人学技能,这就是一个能带兵打死仗的合格主管的基本心法!

管理工具之三:

心无旁骛:

能让下属能追随的无外乎一则“义”,一则“利”!义字的理解就是两个叉一个心,从不同的方向来,奔同一个方向去,同道中人也!

区域主管在“利”的资源分配上话语权并不强,无法给予下属高官厚禄,但是不患寡就患不均,考核方式透明、奖罚分明就是根本。

月初的考核指标面谈,考核指标达成看板,排名追踪,弱势业代的跟进辅导资源支持等等。

何为同道?

成人达己,能把职业当兴趣的人则为打死仗的同道!心无旁骛的根本就是职业和兴趣角度校正,兴趣与职业两条线形成的角度越大,一起打死仗的可能越小。一群吃喝嫖赌乌烟瘴气的鸟人在一起是没有战斗力的,只能是不战自溃!

区域主管作为企业战斗团队的最基础战斗单元,如同军队的连排班基本执行层,管理能否扎实就从单兵训练,班组建设开始,基层能否“扎硬营打死仗心无旁骛”,企业决策层能否“以正合以奇胜守正出奇”,是一个企业万古长青的根本所在!

四:考核理念工具箱

过程做的好,结果自然好!

什么是结果指标,在很多培训会上答案各异。从企业整体角度而言,结果指标与过程指标的拿捏甚为关键。宏观做局找方向,微观运营抓执行,基层作战单元承载的过程指标比例的远远大于高层。这就如同金字塔结构,塔尖部分是结果,塔基就是过程指标与管理组成。企业战略目标形成结果指标,然后分解到各级战斗单元,有过程指标来支撑。

企业在拿捏得过程中往往走入误区,要么全员抓结果,忽视过程,造成初期风生水起、花团锦簇,后期背后满目疮痍惨不忍睹;要么全员抓过程,忽视结果,造成眉毛胡子一把抓,事无巨细,分工不明,效率低下。如同养鸡,重视产蛋率忽视养鸡,结果鸡累死了,蛋也没有了;重视养鸡忽视产蛋率,鸡肥了,产蛋率却没有了!

销量是个宝,老板最喜欢能够创造极品销量的主管,于是鞭打快牛的传统做法就往往会发挥得淋漓尽致。于是销量更加主导着考核,主管在销量指挥棒的驱赶下,直奔结果(结果指标包括销量和利润)而去,更容易忽视过程管理(过程指标包括铺货率指标、生动化指标、终端维护指标、客户开发指标等,主要体现在第一个工具箱中)。于是,在销量这个障眼宝物的掩盖下,花团锦簇、歌舞升平的局面不自觉地形成了。

销量考核不是万能的,在很多时候,过分的销量考核破坏性威力巨大。

营销人员最喜欢的就是短平快,喜欢做与销量有着最直接关系的动作,比如促销、买赠、压货等等。都喜欢拾收鸡蛋,却无人能忍受养鸡这个漫长艰苦的工作,结果一定是可怕的。

过程考核的死穴就在于基层业代考核销量,一旦终端业代的工资与销量过度挂钩,终端管理的质量就会下滑不止,这就是困扰很多企业的根源所在。

五:主管类型分类工具箱

1.空降型主管。

这在很多企业的前线都能看到,今天还是王主管,明天就换成了李主管,管理上风格各异,管理自然不连续。而且,很多企业的主管依赖“空降”,这部分人带来其他企业文化的同时,也扰乱了本企业的自身管理文化。分支机构不大,却是多国部队。

2.销量型主管。

线路管理体现的是过程管理,而企业在考核上侧重的销量导向。主管为了完成销量,必然侧重与销量有关的市场动作,最典型的就是在渠道上“压货、压货、再压货”。而业代在线路上的很多动作是与销量没有直接关系的,所以这样的动作不干也罢!主管长时间不关注,线路溃不成军。

3.报表型主管。

主管都要向上级汇报各项数据,比如开户数、铺货率等等。

主管认为这是上头下派的工作,而不是为己所用的工具。比如,他从不把铺货率变化作为依据来分析市场,就像一个不会看“地图”的连长,摸黑打仗,指挥全凭感觉,要完成精确推广本品、精准打击竞品的意图,只能是异想天开。

4.感觉型主管。

有着60%的整体铺货率,却只有不足20%的市场份额。这在一些区域市场是很典型的例子:本来是推一个中档新品,结果把产品大多铺进了鸡毛店、杂货铺,如同把茅台铺进路边小餐馆,自然不能产生销量!

渠道布局决定着产品流转的效率。很多市场主管在产品推进过程中,往往是跟着感觉走,产品铺到哪些渠道不得而知,结果是产品放到过期,市场久攻不下。

5.懦弱型主管。

产品秩序的保障程度,往往与主管的性格强度成正比。一个敢于管理的主管,不会对混乱的价格秩序坐视不管,也不会墨守成规、一成不变。

产品价格秩序是产品生命力和通路利润的基本保障,而产品在渠道中的流向决定了价格秩序的稳定程度。唯一配送的是有效保证手段,即一个终端对应的送货商只能是一个。

6.政绩型主管。

政绩型主管的特点在于:管线路而不管市场,管领导而不管兵。一旦领导来了,主管忙着设“埋伏圈”,尽力把大员引到事先准备好的线路中去,花团锦簇,一团和气,风光无限。

7.幻想型主管。

很多主管都是埋头于“案头作业”,每天在办公室召开早会、统计报表、电话沟通等等,这些彻头彻尾的办公室“白领”,他们搅尽脑汁想出的“绝妙”促销方案看上去漂亮,结果却是一地鸡毛。


作者:方刚 来源:中国国际啤酒网
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