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中国啤酒业基地市场梦难圆

时间:2012-12-5 22:36:51

我国啤酒行业过去几十年的发展,实际就是基地市场构筑的过程。而近年来,随着外资啤酒巨头的不断渗透,外资企业与内资企业在市场竞争上开始错位,二者如同在不同高度飞行的飞机,高空被外资控制,中低空被内资占据。

分析人士认为,未来3年,内资企业的基地市场优势将荡然无存,因为百威英博将在中国布局1500万千升产能,如此规模的高空轰炸产生的威力可想而知。

营销模式:啤酒=(白酒+饮料)/2

除传统批发模式及直销模式以外,以网点为支撑的深度分销模式,以大客户为背景的深度协销模式在我国啤酒行业都是司空见惯的,这也是快消品主流营销模式。

但是,在啤酒行业却很难找到一个属于行业独创的营销理念。雪花啤酒曾经以“蘑菇战略”作为自己的操盘理念,所谓“蘑菇战略”就是依托基地市场作为辐射源,将周边市场逐步转化为优势基地。雪花啤酒的基地市场来源大多是通过收购企业后,利用地产优势将生产企业的所在地转换为基地市场,此类手法的主要支撑点是资本。

这种模式的成功也吸引了国内其他巨头们的跟进,比如青岛啤酒、燕京啤酒等。久而久之,行业形成的共识是啤酒的战争就是地盘战,核心理念就是两个:宏观上说,就是基地市场+品牌;微观上来看,就是餐饮专卖+高铺货率控制。

纵观啤酒行业的主流营销模式,就是白酒与饮料食品的混合体。

白酒的盘中盘的核心思想就是利用二八原则,企业通过营销手段培育消费代表,以此为小盘,利用这些人去引导其他大众消费群,也就是大盘。白酒的初期小盘培育手法曾经集中在买店,通过餐饮渠道的封闭性对消费领袖进行灌输培育。当多个厂家都来玩这个游戏时,终端成为血拼抬价的战场,一些企业在意识到这是个无底洞的时候,开始玩转直面消费代表的后备箱工程、团购等手法。

综合啤酒与白酒行业,一个很有趣的规律是:

啤酒扫街

啤酒行业玩得最为顺畅的模式就是深度分销,青岛啤酒的微观运营体系,雪化啤酒的深度分销体系,漓泉啤酒、银麦啤酒等也是在这个模式中摸索前行的代表。导入深度分销的啤酒企业最基本的武功之一就是扫街(踩点),那就是按照片区或者街道把所有的网点找出来,建立拜访基本资料,对终端网点进行周期拜访,对重点终端采取个性化政策进行锁店,主要是包括专卖等手段,以此来培育消费。

白酒扫人

深度分销模式不是白酒行业的主流营销模式,尤其是擅长中高档白酒的企业,会有一套成熟的扫人程序,他们把消费代表锁定在政府职能部门、铁路、军队等相关人员,并有专门的业代进行公关。

无论扫街或是扫人,一个相同之处在于两者都在寻找实现销量的最佳途径,不同之处在于白酒在终端盘中盘的买店游戏玩不转之后,选择了消费者盘中盘路线,啤酒则依然在路上。

上述规律有点搞笑戏谑的成分,但是我们可以很明显地看到,啤酒看重的是地盘,是终端网点;白酒企业重视的是消费者培育与引导。

啤酒行业营销大反思

如果说在营销层面上啤酒没有贡献与创新实属偏激,也属冤枉,但是啤酒行业的一些特色却很是耐人寻味。

在啤酒行业,企业营销系统业绩衡量的指标首选是千升,例如某个办事处某月销量目标800千升。这在其他行业是很难理解的一个指标,例如,白酒行业则是以销售额为首选指标。

两种考核方式造就了两个行业的不同发展特点:

啤酒消费以休闲化平民化为主,很难突破商务招待圈。白酒有着大众消费基础的同时,也是商务招待的必选品,众多的企业在向奢侈品迈进。

啤酒行业以资本为背景的快速收购垄断,首选战略是做大;白酒以品牌为支撑,首选战略是做强。

我们来看一组数据:

白酒行业前三名企业盈利情况

贵州茅台2011年实现营业收入184.02亿元,净利润87.63亿元;

五粮液2011实现营业收入202.26亿元,净利润61.92亿元;

洋河公司2011年实现营业收入127.16亿元,净利润40.10亿元。

啤酒行业前三名企业盈利情况

青岛啤酒2011年实现营业收入231.58 亿元,利润17.38亿元;

雪花啤酒2010年实现营业收入266.89元,利润7.85亿元;

燕京啤酒2010年实现营业收入121.37 亿元,利润8.17亿元。

从上述数据中可以看出,虽然青岛啤酒、雪花啤酒、燕京啤酒的年度营业额与茅台基本持平,但三家企业的年利润之和却不达茅台年利润的一半。

啤酒的地盘战可以看作是最赤裸裸,同时也是最缺少技术含量的营销手段,要么有强大资本收购企业,要么有足够的实力买店,说到底就是用钱来说话,搞不定的时候,用钱来发言。

这种血淋淋的白刃战、阵地战、地面战决定了啤酒这个行业营销手段充斥着暴力色彩,杀敌一千自损八百。行业微利的局面也就很难改变。

同时,啤酒瓶装比例占据着90%以上销量,物流成本高居快消品首位。随着人力成本的上升,传统利润已经让在这个行业挥汗如雨的经销商群体感觉到“鸭梨山大”,也就出现了在很多大城市的经销商只卖酒不回瓶的怪圈,啤酒瓶成了没人要的“鸡肋”。

传统渠道作战模式受到挑战

以夫妻老婆店等中小终端、以县乡村为销量主体构成了具有中国特色的传统渠道阵地,长期以来让老外无处下口,更是头痛不已,内资企业则以此为大纵深式的防御阵地,并使用灵活多变的贿赂式终端个性化政策,这种打法缺乏系统的品牌定位与渠道规划,不惜牺牲品牌形象大小通吃、急功近利的立体作战模式,让外资既无法读懂又无所适从。

但是,当以连锁大商超(KA)、夜场、网购等现代渠道崛起并开始下沉到二三线城市的时候,内资企业忽然傻眼了:

在传统渠道中游刃有余,在现代渠道中却成了小学生。

当内资企业把零售40元的啤酒当作高端产品的时候,50元以上甚至百元以上的超高端市场已经全部失守。

中国的渠道进化是相对迟缓的,外资在认识到传统渠道既不利于突破,又不利于品牌培育的现实后,以现代渠道切入,切入的顺序与内资企业相反,第一首选是KA、夜场、高端餐饮店,例如英博,首先从“三高”场所切入市场,即高消费、高档次、高收入人群场所,把夜总会、酒吧等作为首要渠道突破。

通过“三高”场所的影响力逐渐向传统餐饮及便利渠道渗透,最终达到全渠道的覆盖。

当内资企业痴迷于餐饮买店,英博旗下的哈啤在某些市场选取的第一攻击渠道则是名烟名酒店。

外资与内资在竞争上开始错位,二者如同在不同高度飞行的飞机,高空被外资控制,中低空被内资占据。

基地市场梦难圆

啤酒行业的过去几十年,实际就是基地市场构筑的过程。无论雪花啤酒、青岛啤酒、燕京啤酒等一线品牌,或是珠江啤酒等二线品牌,无非是在构建以省为单位的基地市场,也就是所谓的地盘战。

地盘战的核心就是基地市场+品牌作战,这是中国啤酒行业根深蒂固的营销观念。通过买店建立县级基地市场,通过买厂建立省级基地市场。啤酒行业传统的思维是基地多大,企业规模就多大,品牌也就有多高。

当所有人都在这个游戏中博弈的时候,当内资企业在为二三十元钱一箱的中高档酒上量而沾沾自喜的时候,当企业开始以基地成就品牌为基础理念的时候,我们不禁要问:买厂买店、基地+品牌的理念是否在受到挑战?

目前,青岛啤酒是以沿河(黄河)沿海布局,以山东、陕西为主体构建基地;雪花啤酒则以沿江沿海布局基本成型,基地市场以辽宁、四川、安徽等地为主;燕京啤酒则是以北京、广西、内蒙古为主。

然而未来3年,上述内资企业的基地市场优势将荡然无存,因为百威英博将在中国布局1500万千升产能,上述省市区除去内蒙古之外,其余的将全部有百威英博的百万千升级厂打入布局。

且看百威英博是个什么样子的啤酒巨头:年销量3500万千升,年销售收入390亿美元,年利润79亿美元!千升酒收入7000元人民币,千升酒利润1300元人民币!

到那时,内资企业不得不面对的一个现实就是:基地市场梦难圆。

作者:方刚 来源:中国国际啤酒网
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