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生态位战略,需重构新型竞争关系

时间:2021-1-11 8:06:26

曾有人用事例来比较犹太及中国商法。

某地开设一家加油站,犹太人想,有人加油,就会有人洗车、修车,于是就建了洗车、修车行;因为有人加油、洗车、修车,就有可能需要购物、补给,于是就有了超市、饭店;有人经过此地加油、用餐,就有可能短暂休息或住宿,于是就有了宾馆、酒店;后来,还有了咖啡馆、美发厅、洗浴、休闲娱乐等场所……这就形成了一个互补的生态链或场。

而中国人呢,开设了一家加油站,生意很不错,于是,又有了第二家加油站、第三家加油站……最后,大打价格战,血拼的结果,大家伤痕累累,或撤出,或倒闭不干,这正像当年小沈阳在小品中说的一句话:“走别人的路,让别人无路可走”。

上述例子,当然有调侃或戏谑的成分,但在实际的企业经营管理当中,这些事情并不罕见,甚至时至今日,还在一而再的上演。看看疫情期间,多少企业纷纷上马口罩生产设备或转行生产一些医疗产品,比如呼吸机、测温枪、消毒液等等,最近价格一路下滑,跌至低谷,让多少盲目跟风的企业遭遇困境,濒临倒闭。除此之外,还有前不久一些生产或正准备生产头盔的企业,都要摩拳擦掌大干快上了,市场却平静下来了……这些企业盲目投资,大都是一哄而上,而缺乏对行业的生态位的洞察和了解,最终或由于政府管控措施放宽,或由于产能过剩,或由于高杠杆贷款临期,或由于成了最后的“接盘侠”而让企业走进死胡同。

中国企业的低端、无序竞争,没有原则的复制或抄袭,造成生态链及生态位错乱,生态环境逼仄,其实是有深层次原因的。

一是农耕文化影响至今。中国的历史,基本上是一部农耕史,也仅在近30年,才开始走上工业化的路子,也借此获得了高速的经济发展。但由于中国的经济脱胎于农耕文明,而农耕文明一个显著的特征,便是缺乏纵览全局的视野和高度。农民是被固定在土地上的,走不得,也就注定农业耕作模式,是大致参考农历二十四节气,“农家活,不用学,人家咋着咱咋着”,也就注定跟着感觉走,容易盲从。别人怎么种,咱就怎么种,别人种什么,咱就种什么。看看今年便宜的大蒜,再比比近年的“蒜你狠”,我们就会发现,这种农耕时代的缺乏科学规划的农业思维,至今都没有改变。而中国传统的农耕文化,同样也深深影响着当下的工商业。

二是还没有真正融入西方市场文明。起源于古希腊、罗马、希伯莱,中世纪,在基督教文化熏陶之下又融进了阿拉伯文化的西方文化,造就了后来的基督文明及其契约、法制、人人平等精神,还有来自希腊文明的科学思维,这是西方市场文明的坚强基石。而中国由于深陷农耕文化,缺乏现代工商业必备的科学、契约、法制、平等诸精神,最突出的表现,便是丛林法则盛行,规矩大于规则,不平等、不正当竞争,导致市场失序,这从中国企业热衷的价格战现象就可窥见一斑。

三是大政府、小市场以及经济政策导向所致。作为发挥市场主体作用的西方工商业文明,一个突出的特点是,让市场配置资源。为此,它们建构了小政府、大服务,小政府、大市场的治理框架,政府职能主要是制定市场规则,并监督、检查和执行规则。而当下的中国,虽然政府简化了办事流程,提高了行政效率,但总体上还是大政府、小市场的管理架构,还是政府主导经济。这也容易造成地方政府为了GDP目标的实现,盲目吸引一些缺乏调研的项目,或者重复招商,导致重复建设、资源浪费,最后由于或销路,或环保,或整个行业产能过剩,企业就像无头的苍蝇,到处乱撞,但却找不到很好的出路。

四是行业组织职能缺失。由于政府主导,行业管理组织容易成为摆设,而西方发达国家的行业协会,则更多是民间组织,行使促进行业发展,制定行业法律、法规及标准,政府干预较少,行业协会与企业互动较多,这些,都有利于企业自律。而中国现在很多行业协会,基本处于一种信息传达与收集以及企业服务这些后端工作,对企业还缺乏相应的约束力,这也容易造成行业无序竞争,偷盗知识产权、抢人才挖墙脚等等不良现象,容易让整个生态环境恶化。

当下的中国企业,真的需要适时冷静下来,思考自己所处的生态场和生态位战略,并重构生态位下的新型竞争关系了。

锻造“共创、共生、共赢”的生态环境。同行,一定是冤家吗?不一定,凡是把竞争对手看成敌人的企业通常做不大,因为企业主格局太小。一个大市场的崛起与发展壮大,一定不是某一家企业的力量,一定是整个行业一起推动的结果,只不过,有些中小企业的“润物细无声”式的宣传、推介、分销价值,不易显现。当年的蒙牛牛根生,就把伊利当做“队友”而不是“对手”,企业家的胸怀,决定了他在行业的地位与受尊重的程度。

企业要想在未来更好地发展,必须要跟其他行业企业一起,打造良性健康的生态场及环境。就像一座鱼塘,如果池水污浊不堪,整个池子里的鱼,都会被污染毒害而死亡,因此,企业家一定要有担当,一定要重塑“共创、共生、共赢”的发展理念。

所谓“共创”,就是大家一起开创市场。古语讲,“众人拾柴火焰高”,只有行业企业一起努力,才能把市场“蛋糕”做大,才能在未来的良性竞争中,分得属于自己的一块“蛋糕”,千万不可涸泽而渔而最终“望市兴叹”。

“共生”,是企业要在生态场里,通过分析自己的优势与专长,再结合行业的市场竞争态势,找到适合自己的生态位。比如,如果我们把产品档次纵向划分,大致可以分为超高档、高档、中高档、中档、中低档、低档,那么,企业可以结合自己的资源优势及产品状况,给自己找到可以“插位”的地方,并采取聚焦战略,深挖市场与消费者,成为某一“段位”的佼佼者甚至第一品牌。当然,要实现共生,还需要大家具备竞合思维,即在竞争的整体大势之下,资源共享或市场联手与合作,共同在不损害行业利益的前提下,培育市场及消费者,竞合,是共生的关键。

“共赢”,是大家所共同追求的目标,就是大家都能从市场中,根据自己的市场贡献与需求满足及服务价值创造,获得应有的收益,这是“共创”、“共生”后自然形成的结果,也是一个行业要最终实现的理想结局。

多年前,在北方,苹果醋市场曾经红火一时,但后来就慢慢萎缩了,为什么呢?当大家发现这个行业利润很高,要抓住时机,短平快赚钱时,就有一些企业为了牟利,不再采取酿造而是直接勾兑的方式,借以降低成本,但结果呢?由于不是原汁原味的酿造醋,口感与功能就差了许多,最后慢慢被市场所冷落,这种“窝里斗”,或“一只老鼠坏了一锅汤”,祸害了整个行业。但也有相反的案例,同为果醋企业的南方广东某饮料公司之所以能在华南地区,开创一片新天地,2019年实现营业收入近26亿元,营业额、净利润双双实现两位数增长,就跟这家企业目标定位华南市场,摆脱恶性竞争的区域生态场,在做好产品的同时,主动营销与开拓市场有很大的关系。

建立新型竞争关系,企业要学会补位。所谓补位,就是通过对市场进行调研,找到空隙市场或尚存在的机会点,进而研发和推广产品,填补市场空白。这里所说的补位,包括产品补位和市场补位、空间补位等。

产品补位,是指避开行业同质化,从产品的设计、包装、功能、规格、服务等,寻找差异化,但不是“新瓶装旧酒”。如此,既避开了同质化下的价格战竞争,同时,又给消费者提供了更多的选择余地,让市场更丰富、更完整、更饱满,更有利于行业市场的挖掘与壮大。

市场补位,是指放眼全球市场,通过市场走访或专门调研,寻找无人竞争的市场领域或竞争相对缓和,比如相对偏远的市场,再比如正在培育的新市场,甚至是海外市场。

空间补位,是指线上线下兼顾及融合,除了地面传统商业,还应重视互联网下“云商”新生态。当竞争对手侧重线下,企业可以多发展线上,当行业都注重线上线下时,企业可以在渠道类型、顾客群体、服务策略、平台选择等方面寻找差异化。

贵阳某油制辣椒品牌在美国有不菲的销量,它为什么能在烹饪简单、追求营养而不是口味的美国受宠?原因不外以下三点:

一是产品系贵州地区传统风味食品,并且几十年来一直沿用传统工艺精心酿造,因香辣可口,回味悠长等特点,而成为大家直接食用或烹调制品,甚至也成为馈赠亲朋好友的礼品。

二是锁定目标顾客群体——主要在华人社群消费。美国有500多万华人,这些华人群体,大都保留着中华饮食传统,而代表中华风味的该品牌自然在大洋彼岸受到欢迎。笔者几年前去美国游学时,同去的一些同学担心在美国买不到,还自带了一部分产品过去。

三是竞争对手少,可以独享市场丰厚的利润空间。相对国内市场“千军万马过独木桥”式的相互挤压,美国成熟的市场体系就好的多。同时,在美国,产品价值也能得以更好地体现。资料显示,该品牌在美国的零售价,比国内的价格要贵上2—10倍,美国奢侈品电商Gilt 把它奉为尊贵调味品,甚至有人称它为轻型奢侈品。

借助“一带一路”开辟新市场,企业内销与出口双管齐下,线上、线下并重,2019年,该企业销售额突破50亿元,也算是创造了一个地方传统风味产品销售的奇迹,市场补位非常成功。

新型竞争关系,企业要遵守共同规则。古人讲,无规矩不成方圆。环顾发达的经济体,有一个共同现象,那就是严苛的法制环境,这是自由市场生态环境保障的核心。没有可供共同遵守的市场法律,健康的生态位与生态场就会成为无源之水,无本之木。

因此,在“立体”生态环境下,找到适合企业的生态位,重构新型竞争关系,需要企业在行业法律、法规及制度运行下彼此确认与恪守。契约,是行业生态位能够保持与继续的前提条件,没有强有力的约束,就无法保证行业企业共同的利益,这也是构建新型竞争关系的基础。

中国台湾鸿海精密集团旗下的高新科技企业富士康,是一家1974年在台北成立的企业,拥有上百万名员工及全球顶尖客户群。作为苹果手机、个人电脑等品牌的代工、组装商,从2016年起就开始筹划上线4万台机器人以取代人工,同时,技术、设备也不断地更新换代,富士康为之代工的企业产品利润虽然很丰厚,但这些“诱惑”都没有改变富士康对自己作为代工企业的定位,这就是企业认同合作的规则,也正是因为如此,富士康才更受委托方的信赖,才逐渐成为国际著名的OEM企业。

而作为本土企业,也必须要明确自己在生态供应链中的定位,并把所处环节的产品、业务或项目做好、做到位,甚至做到极致,与上下游企业一起,结成牢不可破的战略合作伙伴关系,从而更好地多赢、持久发展。

电商形势下,很多企业采取了线上线下价格一致,而更多在促销和服务上与竞品形成区隔,这其实也是在遵守规则、维护企业生态位的前提下,与竞争对手形成一种错位的市场格局,避免“混打”以及“伤敌一千,自损八百”的互伤局面。

生态位战略重构新型竞争关系的本质,是基于整体利益及各自利益基础之上的差异化、行业互补竞合关系,只有企业清醒地认识健康的行业生态环境对每一家企业的利害关系,大家才能一起努力维护行业的“生态池塘“,才能在行业整体利益的大局之下,更好地保证每一个企业所在生态圈的利益,才能让整个行业健康、永续发展。

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作者:崔自三 来源:中国国际啤酒网
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