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一个啤酒大商的跨省远征滑铁卢

时间:2022-8-15 2:18:08

【中国国际啤酒网】2022年6月9日上午,当从A啤酒江南市(化名)省公司总经理办公室出来时,谢敏长舒一口气。

“一切都结束了!”她大步流星地离开了省公司办公大楼。谢敏甩了甩手,似乎要用力地和过去一年多的经历做个彻底告别。

但在江南300多天的奋斗历程,要想彻底忘记谈何容易?坐在回家的车上,谢敏的思绪又不由自主地飘回到了2021年。

01 意气风发,谢敏应邀跨区出征

谢敏是A啤酒江北市(化名)的一名优秀经销商,业绩一直非常不错,对品牌也忠心耿耿。

谢敏总是开玩笑地讲,在人生最美丽的年华里她有两个恋人,一个是现在的丈夫,一个就是至今经营20多年的A啤酒品牌。

谢敏的终端网络建设多年,覆盖了江北市1000多家核心餐饮终端。每一家餐饮终端都由自己团队精耕细作,无论客情关系,还是终端动销,都非常出色。A啤酒的主要竞争对手B品牌多年来意图数次策反谢敏,均被谢敏拒绝。

近几年来,A啤酒从战略上非常注重渠道能力提升,鼓励和引进内外部优秀的、有发展意愿的经销商跨区经营。

江南市是A啤酒的基地市场,但近年来由于渠道能力跟不上企业发展,由此该省公司营销老总有了引进外地优秀经销商的想法。该老总与谢敏相熟,深知其业务能力,于是向谢敏发出邀请。

A啤酒江南公司派团队考察谢敏团队及市场操作后,非常满意。经过数次深度沟通,谢敏最后决定还是进入江南市场。

谢敏对跨区经营面临的困难和挑战还是有一定预期的,但一方面考虑到江北市已经没有自己的扩大空间,另一方面出于对品牌的热爱和信任,她决定博这一把。

2021年6月,谢敏准备了1000万资金,在内部号召组建了专门团队,意气风发、浩浩荡荡杀进了江南市场压力最大的老城区区域市场。

谢敏回忆起江南市场启动的那一刻,未来的远景在眼前徐徐展开,空气中都似乎充满着一股让人心怀激荡的气息。

02 谢敏的300天:

从努力奋进,反思调整,到灰心失望

让谢敏始料未及的是,江南分公司刚刚开张,就迎来第一个意外。

A啤酒曾经去谢敏江北公司考察并高度认同谢敏的五个人,也就是现在江南市老城区市场的主要团队,全部调离了现在市场。谢敏的分公司一开张,迎来的是A啤酒对自己完全不了解的管理团队。

“开弓没有回头箭”,虽然A啤酒换了区域的管理团队,但谢敏仍然相信自己的能力一定可以获得新管理团队的认可和接受。

谢敏的江南分公司团队,利用一个月的时间接受原来经销商的存货和账目,并与此同时展开了一系列收复终端市场的行动。

收复终端的效果还是不错的,但营销人都知道,一线问题很多时候积重难返,需要持续坚持正确的业务动作才可以。

但新管理团队显然对市场进度并不是很满意,希望能以更快的速度收复市场并上规模,但谢敏认为还需要时间。

与此同时,新管理团队与谢敏团队市场策略思路截然不同,这里产生了更多、更大、也更复杂的问题。

谢敏所在的江北市场,是以直控终端为核心操作模式的,尤其餐饮终端,谢敏更是每一家店都掌控在业务团队手里。但江南市场的渠道模式是直控与大量分销同时并存,两支队伍理念差异格格不入。

举个例子,江北市场的餐饮终端是直控终端,当对手在进攻餐饮市场时,谢敏可以再提高进店箱价,然后开瓶返利提高开瓶率;还可以将渠道进货返利改为回收箱皮返利等等。但江南市存在大约200多名批发商,货物流向难以管控。

这就导致,一旦谢敏团队在终端做了提高箱价的动作,马上批发商的货就会流入终端。另外,谢敏的区域做了这个动作,江南市其他区域没有同步这个策略,那么江南市的商品也会大量流入谢敏所在的老城区市场。

显然,这种操作模式的冲突,是无法调和的。A啤酒的新管理团队与谢敏团队,从一开始的相互期待,到互相摩擦怀疑,到最后没有办法协同合作。

5月份,谢敏与新管理团队沟通越来越不好,市场压力也越来越大。谢敏和自己的团队也从一开始的信心满满,逐渐到了灰心失望。6月,谢敏用了最激烈的抗争手段,在市场库存很大的情况下,非常决绝地拒绝了新管理团队下达的压货指标。

谢敏的刚烈性格,也导致了新管理团队当月业绩非常糟糕。她自己内心也清楚,可能这次跨省的远征行动,最后是要以失败而告终的。

6月9日,在妥善安排好了团队去路之后,谢敏与省公司一把手当面做了一次深度汇报。汇报完毕后,在得到省总的首肯之后,谢敏开始做最后的市场交接了。

回忆到这里,谢敏轻叹了一声,此刻是释然?是遗憾?她也说不清。但她知道,随着动车的车轮飞转,她离江北市越来越近了。也许,那才是自己真正应该扎根的家吧。

03 为什么谢敏的远征会失败?

谢敏的跨省远征,就是「新经销」曾经总结过的大商发展“三跨”路径之一的跨区域经营。

我们有许多经销商,主营某一两个品牌,在原有市场空间越来越小的情况下,跨区经营是可行的一条路径,借此成功的案例也有不少。

今天我们只探究一个问题:为什么在江北市场最优秀的谢敏,到了江南市场却无法复制成功,最后遭遇了一场滑铁卢?

我们认为,跨区经营的经销商,一定要满足几个基本条件,我们逐一和谢敏对照一下。

第一,品牌商足够的信任和支持。

在这一点上,谢敏是具备的。无论是和A品牌合作20多年,还是在江北市做出的优秀业绩,都足以证明这一点。

如果品牌商对谢敏没有足够的信任和支持,江南省公司的营销老总也不会发出这个邀请。

第二,不仅业务能力,包括综合能力也足够优秀。

对谢敏而言,一分为二来看,我们认为她在业务能力尤其在餐饮终端的业务能力是优秀的。

但她在面对陌生的市场环境,适应性较差,且应对方式也不是很理性,最后导致失败。

要知道,江北市场的发展阶段和渠道模式,与江南市场完全不一样。谢敏优秀的业务能力,是在江北市场环境和直控终端模式下形成的。也许江北的模式是最先进的,是江南应该发展的方向,但也不可能一下就从江南模式切换成江北模式吧?

因此,我们每一个远征的经销商老板,是不能抱着一个模式打天下的想法,除非你对产品有绝对的控制权。不同市场的不同模式,可能有先进与落后之分,但改革永远不是一蹴而就的。根据现状选择最合适的模式,再徐图变革,才是正途。

而且,从遥远的江北来到江南,A啤酒的管理团队新换,谢敏没能在最快的时间里建立同盟军,是比较失策的。当与新管理团队发生龃龉时,可能谢敏还会同时遭到原来的经销商、批发商、部分终端的排斥。

孤军奋战,没有援兵,谢敏的远征怎么可能不遭遇滑铁卢呢?

当然,在本案例中,谢敏的问题在于考虑问题不全面,做决策太感性;A啤酒区域新管理团队的问题在于思想落后,方法陈旧,唯销量指标论。

文中的谢敏,相信她回到江北根据地是最正确的选择。依托她的1000多家核心餐饮店网络资源,她完全可以依靠精耕细作、数字化营销等让自己的事业更上一个台阶。

04 每一个崛起的大商

都曾经伤痕累累

每一个大商要崛起,都要在一定规模后选择一个方向进行突破。这个突破的动作,往往都与“跨”字相关。

大商发展主要有三跨,分别是跨品类、跨区域、跨渠道。这个“跨”字说起来轻松,做起来却是艰险重重。像谢敏这样的优秀大商遭遇的滑铁卢,在大商中也比比皆是。

有位大商风趣地形容,大商的发展之路,好比“一路都是水,水里还有坑,坑里还有钉”。可以这样说,今天每一个能最后崛起的大商,无一不是身经百战伤痕累累。

因此,经销商在发展和崛起的过程中,不受伤几乎不可能,最关键的是要避免致命伤和低级伤。

过去,我们经销商是靠“摸着石头过河”积累和发展起来的;今天我们不能再摸石头,我们要“摸着成功者过河。”

(本文为真实案例,文中所有品牌、人名、地名均为化名)


作者:陈思廷 来源:新经销
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