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快消品十年变形记

时间:2018-1-3 13:45:45

这十年,移动互联网站在了风口,风光无限;但那些方便面呢?那些曾经熟悉的啤酒饮料矿泉水呢?这十年,他们经历了什么?品牌和消费者到底谁先变了?在这个跟互联网有点距离的行业里还有哪些变化?

2007年,北京的奥运氛围浓厚。

那一年,奥运会的10个赞助商里,快消品占了5个,啤酒占了3个,百威、青岛和燕京。而刚勇闯京城不久的雪花啤酒,也正以“草根”路线作战。赞助商的奥运权益在各种户外媒体中轰炸,京城的啤酒之战也正酣畅:“大优赢奥运,开盖赢大奖”的促销活动,让青岛啤酒三家北京工厂有史以来第一次产能达到饱和,燕京啤酒则悄悄把车开到青岛啤酒工厂前,抵近侦察。那时候的竞争,你知道你的对手是谁。

2017年,我们都搬到了朋友圈。偶尔抬起头,候车厅和公交车、地铁,都是天猫、京东、小米、美团、今日头条、瓜子的霸屏;话题都是AI、区块链、O2O、GP、LP、共享、小鲜肉、比特币…...我们似乎离任何未知的事物只有一个百度和一个知乎的距离,我们离任何商品只有一个App的距离,记录生活在朋友圈,开会在微信群…生活除了手机,似乎没有什么是必需品。

时间过得很快,刚剁完双十一,双十二又来了;我们习惯了颠覆,习惯了八卦,习惯了任何新物种的出现,我们从未如此幸福,因为生活从未如此便捷;我们从未如此焦虑,因为明天从未如此难料。我们说竞争,但很多时候,对手是仅仅隔着一个App你却没发现的那个。

这十年,移动互联网站在了风口,风光无限;但那些方便面呢?那些曾经熟悉的啤酒饮料矿泉水呢?这十年,他们经历了什么?品牌和消费者到底谁先变了?在这个跟互联网有点距离的行业里还有哪些变化?

从“消费者”到 “用户”

这是我首先要说的,也是感受最强烈的。

在快消品的语境里,我们把最终客户通常叫做消费者。而互联网,则把使用其产品和服务的叫做用户。这其实是两种思维和两种模式。

先说快消品,叫客户是消费者,距离其实很远,基本散养,放羊,偶尔一次沟通、互动、回馈,往往是用概率来解决问题,比如开盖(扫码)有奖,中奖概率很难做到很大,哪里能象滴滴快的当年的补贴那样几乎做成普惠的。而互联网企业则不同,获客、新用户、活跃用户、活跃度,都是天天看实时看,其实是把客户(消费者)内部化。在这两种思维和运营模式下,优劣立现。

感谢这十年里,出现一个江小白。江小白别的我不做评价,很多人看到的是表达瓶,是新奇特,是好文案,而我认为其最根本的是,通过表达瓶这种外在方式,品牌实现了互联网用户化的消费者管理运营模式,它更能洞察用户,更懂用户,这种表达瓶,其实是形成了一个群,让用户告知用户,让用户感动用户。

社会大环境的变化,让民众的自我意识空前强烈,受尊重、受重视、渴求更完美体验的内在需求被提高到了新的高度。这种史上最骄傲的用户心态,也形成诸如匠心精神的膜拜,对新奇特的追求和对创新小众产品的期待。

“没有中间商赚差价”

经销商(代理商),在过去很长时间里的主要功能是承担资金流和仓储物流的职能。

现在资金流已经被移动互联网占有,扫码支付,钱可以无中转无截留直达。仓储物流,已经社会化了,而顺丰、京东更是分别一个从物流往商业,一个从商业到物流,两面夹击,而原来的大客户们,如果不做转变,未来难说不受到颠覆。

没有中间商赚差价的口号,也许是有洞察的一种声音,但本质上,是用户和厂商之间只有一个App的距离,物流的效率也应该匹配。个人认为,商业自古以来的本质是物流,商人都是搬运工。

时下的新零售,办公室无人货架,自动售货机,是当下新版本的“决胜终端”,是原来的小卖店和互联网支付生的孩子,小型化、自动化、终端前移、场景化,这是快消公司和渠道共同的机会和挑战。

以前的经销商,是作为独立的环节从上游进入终端,锁定终端,占有终端;现在的情况是经销商变成终端——终端即我,我即终端;再造终端——到楼里去,到车里去;科技终端——有码扫遍天下,无码寸步难行。这个风口,传统渠道,得抓紧上车了。

客户、终端还是合伙人?

当我第一次听到互联网的朋友跟我聊 “合伙人”这个概念时,我特别想当然地说这都是我们快消当年玩剩下的,在我们这叫代理商和经销商。但仔细琢磨下,就发现,根本不是一回事儿。

经销商、代理商往往参与的都是销售推进部分,甚至经常扮演的是执行角色,而 “合伙人”,则需要从市场端、需求端出发的,他们以社群化、团购式入手,向厂商传递信息和订单。二者在流程上都是完全不一样的。同样是干一件事儿,合伙人,往往有更大的创造力和和更深刻洞察。

咱们在花钱做品牌,而用户却在暗恋IP

IP(intellectual property)这个词出现时间不长,但是,把这个词外延,来看一些营销现象是非常有意思的。

我常爱把I看成是粉丝(形似),P是人、物或故事(意会,person)。IP有几大特征:带粉丝(流量),有情感,有情景,有情节,有情怀。

举例,海尔是品牌,砸冰箱、翻山越岭送冰箱的故事,穿泳裤的海尔兄弟都是IP;格力是品牌,董姐姐是IP;可口可乐是品牌,一把大火烧可乐的名言是IP;农夫山泉是品牌,“大自然的搬运工”是IP;华为是品牌,任正非是IP,海外大卖大长华人脸是IP。这是一个爱上IP,忘掉品牌的时代。这也是为什么,现在超市货架上很多产品外包装上能看到大字的口号、放大的明星脸,而几乎看不到品牌名称的原因。

你再讲产品这个好那个好,用户不听不信不传;而你讲出他内心的那句话,用户感觉“你懂我”,立马可以跟你一起牛逼一起飞。品牌,毕竟有点冷,自嗨有余,感动不常在。

当下的传播环境,做品牌是硬功夫,做IP是巧功夫。我们还原一下消费者的购买心理和行为,往往品牌是保障因素,而决定购买,是IP的功效。

我身边的农夫山泉的死忠粉,十年前叫绝对忠诚的消费者,或者对钟睒睒的创业故事敬佩不已,或者对“大自然搬运工”拍案叫绝,或者对包装设计爱不释手;弄个17.5的数据科普来做橙子的IP,让橙子来做橙汁的IP……怎么就这么爱听你讲故事,故事这么好,不买都不能证明我信了。

积累IP资产,从品牌亲生出更具温度、更有精神、更走心的IP,是对快消品牌提出的新要求。

产能规模和执行力都是双刃剑

不多讲规模有利方面的,讲另一面的。

规模大了,压力就大了,可能导致品牌只去关注80%的大市场,就看不上小市场了,觉得一个亿都是小目标了,甚至都算不上是个目标了。但问题是,营销史上很多案例都显示出,在那20%的小市场里的20%人群,可能是引发那80%大市场里的人去跟随,再造80%的大市场。盯着80%大市场只能应付和思考今天,明天的80%,藏在今天的20%里面。

突破规模的枷锁,看到小目标,咱们从此不一样。

互联网的朋友给我讲的菜刀研发案例,我有种豁然开朗的感觉,跟大家分享:

要开发一款菜刀。普通的想法是调研80%大市场主流人群——做饭的人群,然后得出数据,应该怎么改怎么做。但成功的案例是,调研两部分人,一部分是厨师,让这部分最专业的人给到最professional的意见;第二部分人完全出乎我的意料,从未见过菜刀的孩子。第二部分人完全在80%以外,他们给出的意见是完全