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侯孝海:雪花啤酒的成功逻辑和三年转型之路

时间:2019-8-23 16:25:09

【中国国际啤酒网】今天的雪花啤酒,是中国啤酒行业乃至世界啤酒行业史上都必须记录的一个品牌。作为国产品牌,它用很短的时间完成了全国化,并迅速在2005年产销量做到了中国第一,随后还同时做到了单品牌、单品种行业第一,并延续至今。

侯孝海自2001年作为职业经理人加入雪花啤酒,历任雪花啤酒销售发展总监、市场总监、营销中心总经理、区域公司总经理,最后2016年全面执掌雪花啤酒。侯孝海不仅在过去为雪花啤酒创造了非常多的如“非奥运营销”、“勇闯天涯”的经典案例,2016年以来,他还带领雪花啤酒频频搞出大事情,如上市雪花啤酒概念系列及SUPER X等新品,收购喜力啤酒中国业务等等。

雪花啤酒过去是如何成功的?它未来的战略方向和战略目标在哪里?侯孝海执掌雪花啤酒这几年,到底做了哪些变革?其背后逻辑又是什么?

2019年8月21日,《新经销》主办的“2019中国快消品大会”特别邀请到侯孝海先生亲自主题演讲《雪花啤酒的品牌转型之路》,现将侯孝海先生演讲整理成文,以飨读者。(文章对演讲内容略有删改)

侯孝海:雪花啤酒的成功逻辑和三年转型之路

华润雪花啤酒总经理侯孝海

大家上午好,非常高兴有机会来到“2019中国快消品大会”。我过去没参加过,今年是第一次。我想借这个机会给大家分享一下我们雪花啤酒这几年想了什么,做了什么,怎么做的。

我大概讲三个内容:第一,雪花是怎么发展起来的;第二,雪花虽然成功了,但遇见了什么问题;第三,雪花该怎么办,以及我们这几年怎么做的。

雪花是怎么发展起来的?

过去很多研究都说雪花啤酒是一个奇葩,它用十几年的时间从一个很小的单一工厂变成全国第一。到今天,这个全国第一已经连续13年了。

雪花为什么发展那么快?这么快背后是什么原因呢?我总结了一下,过去二十年雪花啤酒之所以发展起来,跟青岛、百威不一样,是有这么几个因素。

第一个因素,遇到了一个好机会,抓住了一个大机遇。

为什么这么说呢?从90年代开始,中国啤酒行业进入了一个快速发展的阶段,每年的增长都超过了两位数,中国迅速的变成了全球最大的啤酒市场。

进入一个快速发展的行业,是一个企业最好的机会。在一个通畅的高速公路上,任何车都会开得顺一些,所以,我认为雪花啤酒碰到了一个好时候。

为什么抓到一个好机遇呢?当年的啤酒什么状况呢?是啤酒企业很多,全行业都在并购,雪花啤酒就选择了一条并购发展的道路,用资本的力量来撬动这个行业的发展,使得这个公司在十几年当中变成了全国第一,这个机遇我觉得也是非常好的。

今天有人说你给我200亿我要去做啤酒,我可以负责任的说即使给你500亿也是死路一条。但是当年给你20亿你可能就做成了雪花啤酒。雪花的成功一定要看到我们背后实际上是国家的发展、行业的增长、资本的力量。企业的发展,消费品的发展,离开这些因素是很难发展起来的,这是快消品一个非常重要的原则。

第二个因素,雪花啤酒找到了一个好的靠山,或者背靠大树好乘凉。

雪花拥有比对手更好的经营环境,这个环境指的就是我们的股东,一个公司的发展如果没有一个好的股东其实也挺难的。

雪花为什么成功,走的这么快呢?因为雪花当时的股东是华润集团,华润是中国的央企,现在在央企里面排名前十多位,也是全球500强,排80位。我们的股东是华润集团,它有强大的国资背景,有强大的资本力量,有很好的并购经验。

但是光有华润集团就会成为雪花吗?我们自己觉得光有华润集团不一定有雪花的今天。如果没有我们另外一个股东,就是SAB米勒,如果没有这个外资公司,雪花也不会成功。正因为我们是一个一中一洋,国资加外资的背景,才成就了雪花。

好的股东给了雪花很大的经营空间。他们除了给我们一些理念、资本之外,整个雪花的发展,股东没有太多的干预,只是在支持,只是在战略上护航,在发展上给你资金。我觉得,很多公司如果没有几个好的股东,你也是很难的。

第三个因素,雪花的成功背后是一群人的努力,没有这群人肯定没有雪花。

实际上我们过去多次讲过,雪花的发展还是来自于一个团队,这个团队放在任何一个企业都是一个很好的团队。

雪花的这些人既不是来自于中央企业,也不是来自于政府指派,雪花整体的队伍全部都来自于市场。雪花是中国啤酒里面最具备市场化的一个企业,它的团队都是在市场上打拼过来的。

大家接触雪花就会发现,这个团队和很多企业是不一样的。在企业管理、市场开拓当中,雪花是具备比较强的狼性和竞争意识的,这是一个竞争性很强的、战斗力很强的团队,这是雪花成功的第三个因素。

第四个因素,雪花经过较好的整合和管理,建立了一个全国性品牌。

雪花刚开始的蘑菇战略,到后面沿江沿海、全国发展的战略,第一就是收购,拿资本收购,没有资本就没有雪花的发展。然后是整合,收购了以后能够把它做好,管理好,整合好得重要标志是雪花在生产、市场和销售上都不断进步,我们在大部分市场都能够把整体的销售额给做起来,而且我们建立一个全国规模最大的雪花品牌。

我们在整合和管理上应该是在行业里面比较好的,好的战略,好的营销,加上好的团队和经验,这是雪花比较成功的第四个因素。

雪花今天遇见了什么问题?

我觉得雪花遇到了很大的问题。

一个成功的企业,在长跑的过程中一定有成功的东西,但应该看到也会积累了不少的问题。雪花好的东西是什么呢?第一,雪花留给了我们一个品牌,全世界单品牌销量最大的就是雪花。第二,它留给了我们接近100家工厂,我们在中国管理着近100个工厂。以前给老外说,老外以为我们英文说错了,他说你管一百个工厂?他们是不可思议的,这只有在中国才能实现,在国外很难想象。第三,它也带给了我们很多不错的区域市场,像四川、安徽、辽宁、贵州、江苏、浙江,市场都不错。

但是公司实际上遇到了很大的问题。在2012年到2014年的时候我们一直在思考,我们公司现在有什么坎儿?未来的发展会遇到什么波折?我们后来慢慢觉得公司发展的坎儿还挺多的。

一个企业如果没有忧患意识是不可能再发展的。所以在2016年的时候,我们就组织了多次的研讨会,雪花是不是有问题?是不是碰到了很大的问题?

第一,外部环境发生重大变化,中国整个经济发展不像以前那么高速度了。按照咱们中央的判断,是进入了新常态,进入高质量发展、中高速发展阶段,已经不是一个高速发展了。也就是说中国不是一个简单规模为主的市场了,不是一个做什么东西都满地是钱的市场了,中国进入了规模到质量的转型,经济开始换档发展了,这是一个很大的变化。

第二,行业也发生很大的变化。行业的容量开始下降了,产品结构开始升级了。过去我们是在一个两位数增长的市场上,现在已经变成单位数增长,甚至是负增长。雪花这么多厂,这么大产能,这么多主流的啤酒,雪花以后还怎么去发展?这是很大的一个问题。

第三,其他的啤酒企业成长的很快。特别是以外资品牌为主的,比如百威啤酒,他们发展非常快。过去我们觉得外国啤酒在中国真的很差,十年之前我们都觉得这个公司快死了,但是没想到中国的消费升级带给了老外的品牌巨大的发展机会,这给我们的压力也是比较大的。

第四,消费形势发生了很大变化。消费升级了,年轻人逐渐的成长起来,过去能喝啤酒的人逐渐的开始变老了,新喝啤酒的人都比较年轻了,他们都是互联网成长的新生代,他们对品牌的看法,对啤酒的看法都有很大的不同。我们发现喝的人变了,做的市场变了,我们的外部环境也变了。

总体上,我们觉得雪花啤酒有这么几个问题。第一个,工厂特别多。以前我们老是骄傲的说雪花啤酒有96个、98个了,100个工厂了,后来我们不好意思说了。为什么呢?我们看美国和欧洲,他们一个啤酒企业一千万吨的销量只有7家工厂,雪花1100万吨98家工厂,这是一个何等的差异?我们已经落后很多了。

第二个,我们人很多,工资不高。我们公司六万多人,但是人家只有两三万人。我们的人均指标是不高的,关键点问题是我们的薪资由于央企的管理制度,是很难有较大提升的空间的,如此一来雪花的员工收入在行业里是偏低的。

第三个,我们雪花主要的销量是在主流和中档价格,雪花总体给消费者的感觉是一个国产的品牌,是一个大品牌,但不是一个价值很高的品牌。

第四个,看雪花整体的盈利能力,雪花啤酒1100万吨,过去的盈利大概也就是十个亿,很少的。啤酒行业在任何一个国家都是盈利很高的,大家看全球的啤酒企业PE估值都很高。

也就是说雪花的品牌比较弱,盈利比较低,工厂比较多,我们跟对手来比我们已经落后了,特别是消费升级,中高端的啤酒迅速发展。我们觉得雪花不能再这么下去了。这就是我们碰到的问题。

雪花啤酒的三年转型和成效

从2017年开始,雪花搞了三年的改革,今年是第三年。我们以前不太敢叫改革,叫质量增长、转型升级、创新发展。浓缩到两个字,其实就是改革,就是变革。变革什么?我们这三年干了这么几件事。

第一个,品牌重塑。不是说我们的品牌不是很好吗?说我们的品牌不那么年轻了,说我们的品牌主要是主流。所以,我们这两年先后上市了几款新的产品,目前雪花重塑的这些啤酒都是给年轻人做的,我们雪花的品牌要跟着年轻人走。所以我们做的很多的产品和品牌,是跟我们的其他啤酒企业不大一样的,都很年轻,是跟18岁到25岁的人在一起,他们才是未来消费的主流,所以这是第一个。

在品牌推广上,我们采取利用新媒体的方法、互联网的方法来推广这个品牌,把过去雪花传统的地面的推广优势嫁接新媒体的优势来进行推广。

我们不再走世界杯、体育,传统的宣传我们不去做了。这个新路很艰难,走起来很累,但是我们坚定这个路,始终朝着这个方向。

品牌重塑这几年,雪花啤酒迅速的有了几只大的产品,如超级勇闯、马尔斯绿、匠心营造,市场反馈很好,进展很顺利。我觉得这个是我们重要的一个变革。我们这三年上市的产品应该说是过去从来没有过的。我们的品牌升级秉承的是三句话,一个好产品,一杯好啤酒,一个好品牌。每一个产品都要达到这三个要求,东西一定要好,品牌一定要做起来,酒一定要好喝。

第二个,组织再造。聚焦到管理层级压缩,强化全国性管理。雪花过去公司比较多,人比较多,整体的管理层级比较纵深,比较长。

所以,我们这三年把我们的层级全部压缩,全国性管理的组织架构重新梳理。在组织优化的时候,我们也做了岗位的优化,精简了部门和人员。最重要的是我们启动员工的专业职业发展通道,并开始酝酿薪酬制度的改革,希望能让雪花的员工收入有一定的增长。我们是央企嘛,做这些组织的再造、岗位的优化、薪酬的改变都是很难的,但我们还是坚定的走下去,就是想让企业的发展有一个强大的组织能力和专业能力。

第三个,产能优化。我们工厂过去有近一百个,现在我们还有78个,三年我们优化掉了20多家工厂。优化工厂是很多当地政府不愿意的、不支持的,员工也不愿意的。难度前所未有的大,是个最艰难的事情。但是两年走过来,目前行业里面优化工厂最多最坚决的实际上还是雪花啤酒,这使得我们的产能发挥的效能急剧上升。

第四个,决战高端。我们这几年开始向高端市场进发,现在新出的产品都是高端的。其实我们跟竞争对手百威啤酒差距还是比较大的,我们希望今年年底能会追上青岛啤酒,五年之内我们希望能够追的上百威。

我们在高端市场上要向百威啤酒和青岛啤酒学习,我们希望能够把他们的优势转化为雪花啤酒发展的竞争力。这几年已经开启了高端啤酒的决战,而且我个人认为雪花这个趋势非常好,目前组织的能力、品牌的能力都飞速的发展。

我相信假以时日,雪花啤酒在高端市场的表现一定不像今天,它不是全国第一也是全国第二。

第五个,国际化走出去。我们觉得啤酒是一个全球性的产业,需要无边界的与国际接轨,我们希望跟全球的啤酒品牌合作,所以我们选择了喜力啤酒。经过一年多的接触、谈判,我们获得了喜力等国际品牌在中国的销售权,把喜力整个中国的业务全部收购了,现在我们开始慢慢的整合。

我预测在未来中国的啤酒高端市场上,一个人一定不会只喝国产品牌,也不会只喝国际品牌,一定是一个国际品牌和国产品牌叠加的。

这个叠加可能是一半对一半,如果雪花没有国际品牌,未来只能在一半市场里面存在;如果我只有国际品牌,未来也只有一半的市场可竞争。雪花希望在未来国际品牌需求和国内品牌需求两个市场都有发展。

上述说的这五个动作只是我们这三年变革转型的一部分,到今天为止,我们基本上完成了大部分的战略,我们还有一些现在正在做的战略举措,跟大家在座的很多经销商也相关,那就是渠道改造,我们叫二次改造或者二次建设。

雪花过去的渠道相对还是比较强的,但是随着高端化的发展,我们的渠道也在慢慢转型。我们也在慢慢的探索和发展大客户的经营模式,我们希望我们的客户有自己的队伍,有强大的能力,这个工作可能还需要两三年的时间。

雪花过去的渠道优势,我们希望能再学习和叠加百威、青岛的渠道模式和优势,过两三年,雪花渠道的不足就会逐步弥补上来。我们做高端的市场就需要能做高端的客户,这是我们现在正在做的。

最后大家可以了解一下,雪花啤酒的三年转型之后成绩怎么样。雪花啤酒的利润跟我们三年之前翻了两番,我们高端酒发展也比较快速,到今年年底我们实际上已经集聚了一个很大的高端销量。我们的成本和效率与过去相比提升了很多,我们的组织和人员也更精干有效了。所以,我觉得雪花从明年开始会踏上一个新的征程,过去的一些包袱今年年底前逐步解决了,从明年开始雪花会更轻松、更自信、更有能力在这个行业里面取得更大的成功。


作者:侯孝海 来源:新经销
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