【中国国际啤酒网】今天的雪花啤酒，是中国啤酒行业乃至世界啤酒行业史上都必须记录的一个品牌。作为国产品牌，它用很短的时间完成了全国化，并迅速在2005年产销量做到了中国第一，随后还同时做到了单品牌、单品种行业第一，并延续至今。
侯孝海自2001年作为职业经理人加入雪花啤酒，历任雪花啤酒销售发展总监、市场总监、营销中心总经理、区域公司总经理，最后2016年全面执掌雪花啤酒。侯孝海不仅在过去为雪花啤酒创造了非常多的如“非奥运营销”、“勇闯天涯”的经典案例，2016年以来，他还带领雪花啤酒频频搞出大事情，如上市雪花啤酒概念系列及SUPER X等新品，收购喜力啤酒中国业务等等。
雪花啤酒过去是如何成功的？它未来的战略方向和战略目标在哪里？侯孝海执掌雪花啤酒这几年，到底做了哪些变革？其背后逻辑又是什么？
2019年8月21日，《新经销》主办的“2019中国快消品大会”特别邀请到侯孝海先生亲自主题演讲《雪花啤酒的品牌转型之路》，现将侯孝海先生演讲整理成文，以飨读者。（文章对演讲内容略有删改）
华润雪花啤酒总经理侯孝海
大家上午好，非常高兴有机会来到“2019中国快消品大会”。我过去没参加过，今年是第一次。我想借这个机会给大家分享一下我们雪花啤酒这几年想了什么，做了什么，怎么做的。
我大概讲三个内容：第一，雪花是怎么发展起来的；第二，雪花虽然成功了，但遇见了什么问题；第三，雪花该怎么办，以及我们这几年怎么做的。
雪花是怎么发展起来的？
过去很多研究都说雪花啤酒是一个奇葩，它用十几年的时间从一个很小的单一工厂变成全国第一。到今天，这个全国第一已经连续13年了。
雪花为什么发展那么快？这么快背后是什么原因呢？我总结了一下，过去二十年雪花啤酒之所以发展起来，跟青岛、百威不一样，是有这么几个因素。
第一个因素，遇到了一个好机会，抓住了一个大机遇。
为什么这么说呢？从90年代开始，中国啤酒行业进入了一个快速发展的阶段，每年的增长都超过了两位数，中国迅速的变成了全球最大的啤酒市场。
进入一个快速发展的行业，是一个企业最好的机会。在一个通畅的高速公路上，任何车都会开得顺一些，所以，我认为雪花啤酒碰到了一个好时候。
为什么抓到一个好机遇呢？当年的啤酒什么状况呢？是啤酒企业很多，全行业都在并购，雪花啤酒就选择了一条并购发展的道路，用资本的力量来撬动这个行业的发展，使得这个公司在十几年当中变成了全国第一，这个机遇我觉得也是非常好的。
今天有人说你给我200亿我要去做啤酒，我可以负责任的说即使给你500亿也是死路一条。但是当年给你20亿你可能就做成了雪花啤酒。雪花的成功一定要看到我们背后实际上是国家的发展、行业的增长、资本的力量。企业的发展，消费品的发展，离开这些因素是很难发展起来的，这是快消品一个非常重要的原则。
第二个因素，雪花啤酒找到了一个好的靠山，或者背靠大树好乘凉。
雪花拥有比对手更好的经营环境，这个环境指的就是我们的股东，一个公司的发展如果没有一个好的股东其实也挺难的。
雪花为什么成功，走的这么快呢？因为雪花当时的股东是华润集团，华润是中国的央企，现在在央企里面排名前十多位，也是全球500强，排80位。我们的股东是华润集团，它有强大的国资背景，有强大的资本力量，有很好的并购经验。
但是光有华润集团就会成为雪花吗？我们自己觉得光有华润集团不一定有雪花的今天。如果没有我们另外一个股东，就是SAB米勒，如果没有这个外资公司，雪花也不会成功。正因为我们是一个一中一洋，国资加外资的背景，才成就了雪花。
好的股东给了雪花很大的经营空间。他们除了给我们一些理念、资本之外，整个雪花的发展，股东没有太多的干预，只是在支持，只是在战略上护航，在发展上给你资金。我觉得，很多公司如果没有几个好的股东，你也是很难的。
第三个因素，雪花的成功背后是一群人的努力，没有这群人肯定没有雪花。
实际上我们过去多次讲过，雪花的发展还是来自于一个团队，这个团队放在任何一个企业都是一个很好的团队。
雪花的这些人既不是来自于中央企业，也不是来自于政府指派，雪花整体的队伍全部都来自于市场。雪花是中国啤酒里面最具备市场化的一个企业，它的团队都是在市场上打拼过来的。
大家接触雪花就会发现，这个团队和很多企业是不一样的。在企业管理、市场开拓当中，雪花是具备比较强的狼性和竞争意识的，这是一个竞争性很强的、战斗力很强的团队，这是雪花成功的第三个因素。
第四个因素，雪花经过较好的整合和管理，建立了一个全国性品牌。
雪花刚开始的蘑菇战略，到后面沿江沿海、全国发展的战略，第一就是收购，拿资本收购，没有资本就没有雪花的发展。然后是整合，收购了以后能够把它做好，管理好，整合好得重要标志是雪花在生产、市场和销售上都不断进步，我们在大部分市场都能够把整体的销售额给做起来，而且我们建立一个全国规模最大的雪花品牌。
我们在整合和管理上应该是在行业里面比较好的，好的战略，好的营销，加上好的团队和经验，这是雪花比较成功的第四个因素。
雪花今天遇见了什么问题？
我觉得雪花遇到了很大的问题。
一个成功的企业，在长跑的过程中一定有成功的东西，但应该看到也会积累了不少的问题。雪花好的东西是什么呢？第一，雪花留给了我们一个品牌，全世界单品牌销量最大的就是雪花。第二，它留给了我们接近100家工厂，我们在中国管理着近100个工厂。以前给老外说，老外以为我们英文说错了，他说你管一百个工厂？他们是不可思议的，这只有在中国才能实现，在国外很难想象。第三，它也带给了我们很多不错的区域市场，像四川、安徽、辽宁、贵州、江苏、浙江，市场都不错。
但是公司实际上遇到了很大的问题。在2012年到2014年的时候我们一直在思考，我们公司现在有什么坎儿？未来的发展会遇到什么波折？我们后来慢慢觉得公司发展的坎儿还挺多的。
一个企业如果没有忧患意识是不可能再发展的。所以在2016年的时候，我们就组织了多次的研讨会，雪花是不是有问题？是不是碰到了很大的问题？
第一，外部环境发生重大变化，中国整个经济发展不像以前那么高速度了。按照咱们中央的判断，是进入了新常态，进入高质量发展、中高速发展阶段，已经不是一个高速发展了。也就是说中国不是一个简单规模为主的市场了，不是一个做什么东西都满地是钱的市场了，中国进入了规模到质量的转型，经济开始换档发展了，这是一个很大的变化。
第二，行业也发生很大的变化。行业的容量开始下降了，产品结构开始升级了。过去我们是在一个两位数增长的市场上，现在已经变成单位数增长，甚至是负增长。雪花这么多厂，这么大产能，这么多主流的啤酒，雪花以后还怎么去发展？这是很大的一个问题。
第三，其他的啤酒企业成长的很快。特别是以外资品牌为主的，比如百威啤酒，他们发展非常快。过去我们觉得外国啤酒在中国真的很差，十年之前我们都觉得这个公司快死了，但是没想到中国的消费升级带给了老外的品牌巨大的发展机会，这给我们的压力也是比较大的。
第四，消费形势发生了很大变化。消费升级了，年轻人逐渐的成长起来，过去能喝啤酒的人逐渐的开始变老了，新喝啤酒的人都比较年轻了，他们都是互联网成长的新生代，他们对品牌的看法，对啤酒的看法都有很大的不同。我们发现喝的人变了，做的市场变了，我们的外部环境也变了。
总体上，我们觉得雪花啤酒有这么几个问题。第一个，工厂特别多。以前我们老是骄傲的说雪花啤酒有96个、98个了，100个工厂了，后来我们不好意思说了。为什么呢？我们看美国和欧洲，他们一个啤酒企业一千万吨的销量只有7家工厂，雪花1100万吨98家工厂，这是一个何等的差异？我们已经落后很多了。
第二个，我们人很多，工资不高。我们公司六万多人，但是人家只有两三万人。我们的人均指标是不高的，关键点问题是我们的薪资由于央企的管理制度，是很难有较大提升的空间的，如此一来雪花的员工收入在行业里是偏低的。
第三个，我们雪花主要的销量是在主流和中档价格，雪花总体给消费者的感觉是一个国产的品牌，是一个大品牌，但不是一个价值很高的品牌。
第四个，看雪花整体的盈利能力，雪花啤酒1100万吨，过去的盈利大概也就是十个亿，很少的。啤酒行业在任何一个国家都是盈利很高的，大家看全球的啤酒企业PE估值都很高。
也就是说雪花的品牌比较弱，盈利比较低，工厂比较多，我们跟对手来比我们已经落后了，特别是消费升级，中高端的啤酒迅速发展。我们觉得雪花不能再这么下去了。这就是我们碰到的问题。
雪花啤酒的三年转型和成效
从2017年开始，雪花搞了三年的改革，今年是第三年。我们以前不太敢叫改革，叫质量增长、转型升级、创新发展。浓缩到两个字，其实就是改革，就是变革。变革什么？我们这三年干了这么几件事。
第一个，品牌重塑。不是说我们的品牌不是很好吗？说我们的品牌不那么年轻了，说我们的品牌主要是主流。所以，我们这两年先后上市了几款新的产品，目前雪花重塑的这些啤酒都是给年轻人做的，我们雪花的品牌要跟着年轻人走。所以我们做的很多的产品和品牌，是跟我们的其他啤酒企业不大一样的，都很年轻，是跟18岁到25岁的人在一起，他们才是未来消费的主流，所以这是第一个。
在品牌推广上，我们采取利用新媒体的方法、互联网的方法来推广这个品牌，把过去雪花传统的地面的推广优势嫁接新媒体的优势来进行推广。
我们不再走世界杯、体育，传统的宣传我们不去做了。这个新路很艰难，走起来很累，但是我们坚定这个路，始终朝着这个方向。
品牌重塑这几年，雪花啤酒迅速的有了几只大的产品，如超级勇闯、马尔斯绿、匠心营造，市场反馈很好，进展很顺利。我觉得这个是我们重要的一个变革。我们这三年上市的产品应该说是过去从来没有过的。我们的品牌升级秉承的是三句话，一个好产品，一杯好啤酒，一个好品牌。每一个产品都要达到这三个要求，东西一定要好，品牌一定要做起来，酒一定要好喝。
第二个，组织再造。聚焦到管理层级压缩，强化全国性管理。雪花过去公司比较多，人比较多，整体的管理层级比较纵深，比较长。
所以，我们这三年把我们的层级全部压缩，全国性管理的组织架构重新梳理。在组织优化的时候，我们也做了岗位的优化，精简了部门和人员。最重要的是我们启动员工的专业职业发展通道，并开始酝酿薪酬制度的改革，希望能让雪花的员工收入有一定的增长。我们是央企嘛，做这些组织的再造、岗位的优化、薪酬的改变都是很难的，但我们还是坚定的走下去，就是想让企业的发展有一个强大的组织能力和专业能力。
第三个，产能优化。我们工厂过去有近一百个，现在我们还有78个，三年我们优化掉了20多家工厂。优化工厂是很多当地政府不愿意的、不支持的，员工也不愿意的。难度前所未有的大，是个最艰难的事情。但是两年走过来，目前行业里面优化工厂最多最坚决的实际上还是雪花啤酒，这使得我们的产能发挥的效能急剧上升。
第四个，决战高端。我们这几年开始向高端市场进发，现在新出的产品都是高端的。其实我们跟竞争对手百威啤酒差距还是比较大的，我们希望今年年底能会追上青岛啤酒，五年之内我们希望能够追的上百威。
我们在高端市场上要向百威啤酒和青岛啤酒学习，我们希望能够把他们的优势转化为雪花啤酒发展的竞争力。这几年已经开启了高端啤酒的决战，而且我个人认为雪花这个趋势非常好，目前组织的能力、品牌的能力都飞速的发展。
我相信假以时日，雪花啤酒在高端市场的表现一定不像今天，它不是全国第一也是全国第二。
第五个，国际化走出去。我们觉得啤酒是一个全球性的产业，需要无边界的与国际接轨，我们希望跟全球的啤酒品牌合作，所以我们选择了喜力啤酒。经过一年多的接触、谈判，我们获得了喜力等国际品牌在中国的销售权，把喜力整个中国的业务全部收购了，现在我们开始慢慢的整合。
我预测在未来中国的啤酒高端市场上，一个人一定不会只喝国产品牌，也不会只喝国际品牌，一定是一个国际品牌和国产品牌叠加的。
这个叠加可能是一半对一半，如果雪花没有国际品牌，未来只能在一半市场里面存在；如果我只有国际品牌，未来也只有一半的市场可竞争。雪花希望在未来国际品牌需求和国内品牌需求两个市场都有发展。
上述说的这五个动作只是我们这三年变革转型的一部分，到今天为止，我们基本上完成了大部分的战略，我们还有一些现在正在做的战略举措，跟大家在座的很多经销商也相关，那就是渠道改造，我们叫二次改造或者二次建设。
雪花过去的渠道相对还是比较强的，但是随着高端化的发展，我们的渠道也在慢慢转型。我们也在慢慢的探索和发展大客户的经营模式，我们希望我们的客户有自己的队伍，有强大的能力，这个工作可能还需要两三年的时间。
雪花过去的渠道优势，我们希望能再学习和叠加百威、青岛的渠道模式和优势，过两三年，雪花渠道的不足就会逐步弥补上来。我们做高端的市场就需要能做高端的客户，这是我们现在正在做的。
最后大家可以了解一下，雪花啤酒的三年转型之后成绩怎么样。雪花啤酒的利润跟我们三年之前翻了两番，我们高端酒发展也比较快速，到今年年底我们实际上已经集聚了一个很大的高端销量。我们的成本和效率与过去相比提升了很多，我们的组织和人员也更精干有效了。所以，我觉得雪花从明年开始会踏上一个新的征程，过去的一些包袱今年年底前逐步解决了，从明年开始雪花会更轻松、更自信、更有能力在这个行业里面取得更大的成功。
