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通缩及滞胀形势下,业绩增长靠什么?

时间:2020-10-28 0:08:27

2020年,将会见证中国企业在市场上跌宕起伏的历史:一些企业陷入困境,苦苦挣扎或濒临倒闭;但也有一些企业凭借着多年品牌与技术的积累,或找到了新的“风口”,逆势飞扬,业绩不降反升。

前不久,在浙江杭州,我为德国一家著名的家电企业,姑且称为S公司,旗下有两大品牌X与B,进行了一次共创式授课。此次课程,让我了解到,在当前经济低迷的大环境,尤其是通缩及滞胀双重影响的背景下,这家企业却在刚刚过去的上半年,相对于去年同期,实现了24%的两位数增长。

那么,在全球经济走低,甚至哀鸿遍野的当下,这家国际企业通过什么样的营销策略,促使了业绩的持续增长呢?原因也许很多,但通过访谈与研究,发现以下要素不可或缺。

相信品牌的力量。经济下滑,市场不景气的时候,其实是考验一个企业品牌力的时候,在整体经济疲软之下,环顾能够生存下来的企业,会发现这样一个现象:强势品牌凭借着顾客对于品牌的忠诚度,能够保持企业的正常运转,在行业洗牌及其汰换之下,品牌的力量,从幕后走向前台,推动企业持续前进。

S公司创建于1847年,并在1872年进入中国,迄今已在中国市场耕耘几近150年,作为全球电子电气工程领域的老牌企业,通过出众的品质和令人信赖的可靠性、卓越的技术成就、不懈的创新追求,不断地塑造着高端品牌形象,目前在中国市场处于领先地位。而此次培训的厨电产品,更是拥有高达70%的市场占有率。S公司品牌定位高端,但目标顾客群体又有所不同:B品牌定位年轻时尚人群,X品牌定位中年商务人群,品牌锁定的是高端消费群体,也就是企业只赚有钱人的钱,不做中低端。这种品牌定位的好处是,虽然国内市场整体消费降级,但对有钱人来讲,并没有影响他们的需求层次和购买力。企业通过分品牌、分人群的市场细分方式,虽然内部也有竞争,但“肉烂在锅里”,从而最大化地占据了中国的高端市场。

S公司的品牌策略告诉我们:1、无论经济好与坏,作为企业,都要对品牌进行精准定位——确定一个适当的市场位置,让产品抢占消费者的“心智”空间,并且围绕着品牌定位,始终如一地进行品牌锻造与提升。某本土厨电品牌,也有类似的品牌定位事例:企业1996年进入厨电行业,获得第一桶金。后来为了扩大营业额,进入大家电领域,造成核心业务不突出,市场竞争力减弱。2006年,确立“嵌入式厨房电器专家”的品牌定位,并砍掉与品牌定位不相符的产品线,专注于高端厨电,放弃中端厨电,后来成为本土高端厨电品牌的领导者。2、认识到品牌的积淀力量。企业在经济形势上行的时候,品牌就是“支点”与助推器,而在经济衰退的时候,品牌就是防止企业这台机器“熄火”的强大引擎。3、品牌的打造,不是一朝一夕,这需要企业始终如一地在产品品能、技术、服务等诸多方面进行大力度投入,并具有为树立百年品牌而持续努力的坚韧与执著。

满足客户需求的产品策略。市场是“试金石”,尤其是在经济下行时,一家企业的产品能不能一直受到顾客的青睐,能不能赢得新生代顾客的欢迎,需要企业在品牌的光环之下,精益求精,围绕着客户的需求,尤其是个性化、定制化需求,孜孜不倦地钻研,做出“让顾客尖叫的产品”。

在产品设计上,S公司分品牌、分人群设计,哪怕是一些产品细节,也要打磨到位。比如,在产品色调方面,主打中年商务人士的X品牌采取了稳重、大方、颇具科技感的流行色——黑色,而B品牌针对年轻消费群体,则侧重于活波、轻快、明丽而更具生活化的红色。此外,作为高端品牌产品的市场切入点或卖点,X品牌做融进嵌入式,B品牌则做独立嵌入式。产品策略突出“高端、小众、长尾、高服务、低效率”:不做大众产品,只做高端,也即服务小众群体;所谓“长尾”,也就是把原本没受到重视的销量小但种类多的产品或服务,挖掘其特色,追求其总量巨大的累积效益,尤其是在互联网时代,那80%的产品虽然只创造了20%的销量或利润,但由于虽然“冷门”而利润较高,依然会给企业带来巨大收益;这里的“低效率”,是指不求速度,但求品质和利润。同时,S公司在产品推动方面,讲究创新和突破,致力于从抢跑到领跑:它卖的不单单是家庭必需的厨电产品,而还透过研发、技术人员的精心“智造”,不仅产品质量过硬,而且通过“空间感”、“场景化”,更多的是出售一种生活方式:典雅、恬淡、无忧、闲适,满足消费者所追寻的一种内在的品味、尊贵的精神需求。

它给了我们什么启发呢?1、作为本土企业,要想更好地占领市场,培养品牌的忠实顾客,就必须把产品质量扎扎实实做好,必须抛弃偷工减料、赚钱第一的思维与做法,没有始终如一的产品质量,无论企业的营销做的多么好,都只能昙花一现,而始终难以深入客户心间,品质,是品牌的基础,也是企业能够顺利度过难关的强大保障与后续发展的基石。2、产品,是解决客户的问题,但更要关注客户内心深层次需求。不仅满足他/她们对产品性能的依赖,还有他/她们对于自身定位、尊享追求的内在需要。3、不要舍本逐末,轻产品重营销。一些本土品牌往往有一个误区,不在产品方面下功夫,更多的是在广告、营销上动脑筋,这其实是一种短视而不可取的行为,企业必须摈弃这种思维和做法,转而把精力放在产品的研发、技术和迭代等方面上来,如此,就可以不再“山寨”和成为低品质的代名词,才能冲出低谷,走向健康发展的快车道。

“3+N”渠道模式。渠道不是万能的,但离开渠道是万万不能的。广东某知名家电品牌在自建了多年品牌专卖店之后,最后还是要与家电大卖场进行合作,不得不跟随时代潮流开展线上销售,就说明了这一切。品牌为王,渠道制胜,高端的品牌定位,必然对应高端的渠道销售,这就是品牌与渠道定位的适配性。但除了核心渠道之外,在当下,要想提升业绩,还要广开渠道,通过渠道的有计划、有步骤拓展,实现多渠道、互补销售的多维局面。

S公司主打三大渠道,分别是线上、KA和家居渠道。线上渠道,主推B品牌,因为年轻、时尚、追求新潮、喜欢比价、憧憬好产品的新生代喜欢上网,也喜欢在网上逛店和购买,企业曾经一次直播风暴日,就实现了1000万元的销售额。KA渠道,则是国美、苏宁等家电卖场,主要针对年龄偏大、工薪阶层、观念传统、相信眼见为实的顾客,也是线上线下的衔接点。家居渠道,瞄准的是消费水平高、有一定社会地位、追求高品质生活、定制化体验需求的顾客群体,主要是在红星美凯龙、居然之家等高端渠道开设旗舰形象店或专卖店。但除此之外,S公司还重点开拓了高档装修公司及设计师渠道,借助他们的直接或间接推介——但不参与售卖,只推荐顾客到专卖店参观、体验,企业给予装修公司及设计师相应报酬等,为业绩提升,又打开了一扇窗口。

在企业业绩增长乏力的时候,企业必须要梳理和重构渠道体系。1、企业应该与渠道建立一种什么样的关系?商业关系的本质是利益,企业必须要与渠道结成利益基础上的战略联盟体,如此,才能抱团行动,共拓未来。2、渠道多元,增大销售的空间。有策略地拓展渠道的广度、宽度、深度,有助于寻找更多的业绩提升路径。我曾为香港某知名调味品企业巡回讲授渠道优化与创新的课题,发现这家企业的早期发展是靠餐饮渠道起家的,近年来,市场竞争愈发激烈,企业感受到了同行挤压下的业绩压力,遂决定在渠道细分的基础上,加大渠道的开发力度,弥补渠道单一的短板。3、建立厂商、商商一体化渠道系统,有利于共同应对市场困局或危局,从而开创新的渠道联合模式。某家电企业以品牌入股、经销商资金入股,共同组建区域销售公司以及某著名食品饮料公司厂家与经销商、经销商与下游渠道商层层签协议,明确责权利,并通过收取市场保证金或“预售”的方式,严格管控市场,确保各环节利益的做法,其实都是建立更紧密的战略合作伙伴渠道关系的有益尝试。企业要想在经济下滑的压力下,保持蓬勃的市场活力,就必须从行销层面下功夫,打造既专业又多元的复合渠道模式,并善于动脑,拆墙跨界,借力全方位、立体式的渠道平台,有效提升市场业绩。

促销拉动必不可少。曾看到一份数据,说中国的消费者,70%以上是冲动型购买,容易受销售氛围、场景营造、促销政策、服务态度等诸多因素影响,因此,在需求份额空前争夺的形势下,市场竞争的拉锯战会愈演愈烈,而消费者,也会日趋理性与要求严苛,在此情形下,企业可以通过促销设计,更快地引导顾客下单,减少交易的时间成本,抢占更多的市场机会。

S公司在促销策略方面,与本土企业有很大的不同。本土品牌在促销上花样繁多:折扣、特价、买赠、抽奖、秒杀等等不一而足。但S公司限于德国总部严苛的商业伦理规范,不允许产品打价格战或降价,因此,只能围绕其他促销做一些市场拉动工作,增强产品销售的吸引力。企业采取了以下促销方式:一是推出了为顾客免费改造房间的促销政策,可以针对顾客已经装修好的房子,进行嵌入式设计改造;二是利用节假日,推出购买厨电产品,1000套厨房通风系统免费送;三是成立美食学院,为购买诸如面包机等烹饪家电产品的顾客,提供上门演示和指导服务,甚至邀请顾客来公司或线下门店参观学习;四是举办活动促销,包括“魔方达人巅峰对决”、“超炫叠杯秀”等喜闻乐见而看似与销售无关的活动,吸引广大顾客参与。此外,还有产品故事分享会、产品现场秀等等,虽然没有通过价格政策的优惠方式来助力市场,但由于这些切切实实为顾客着想的增值促销或活动,让顾客看到了一个国际品牌的诚心、贴心与亲民,因此依然起到了很好的销售拉动效果。

促销,引导消费。S公司的促销策略告诉我们:1、价格战,虽是促销的“杀器”,但也并不见得是较佳的促销方式。特价、降价或大折扣,虽然效果立竿见影,但也容易伤害品牌,降低利润,同时降价容易恢复难,还容易造成不促不销的恶性循环。2、以提供更多让渡价值的促销方式,虽然看似没有直接销售,但却“文火慢炖”,能起到“润物细无声”的品牌宣传与口碑效果。3、促销,应该让顾客参与进来。为了促进销售,增强品牌认知,企业可以多举办活动促销,以活动促市场,以市场促活动,达到相得益彰的营销效果。

营销组织架构优化。组织架构,决定了组织效率,影响组织成员行为方式与市场绩效。一般情况下,有什么样的营销组织,往往就有什么样的市场结果。在时下,企业应该尝试新型组织架构,来激活团队成员的潜在能力,最大化发挥出针对市场的主观能动性、创造性,为团队运作市场注入活力。

S公司的组织架构,原本是平行的职能式架构模式,也即除了客户支持、家电零售、家居市场零售之外,就是各销售大区,这是一种较为笼统、较为综合的一种架构模式,调整后的组织架构,变成了以品牌和渠道为轴线的垂直模式,既X、B两大品牌根据定位对应各自的主要渠道,其他职能部门都以此为中心而进行客户支持。组织架构调整之后,导向更明确,分工更具体,更有利于分品牌、分渠道、分团队运作,体现专业的人做专业的事,而不再是一支团队,什么品牌和渠道都运作,分不清主次和重点,导致事倍功半。此外,调整激励模式,对于新产品,给予更高的提成和奖励,引导营销人员将精力更多地投入到客户与市场开发上来,与经销商一起并肩作战。另外,S公司的营销团队平均年龄不到30岁,他们年轻、活跃,富有开创性,一专多能,是当下经济低迷大局下拓展市场的生力军。曾有一位营销人员,为了成功开拓一个项目客户,整整跟踪了400天,最后拿下了40万元的订单,这种强大的跟单能力,也许正是当下最需要的。

S公司的组织整合策略给了我们什么启迪呢?1、调整你的组织架构,从综合导向到专业导向,从结果导向到过程导向,一切以效率为出发点,最大化地提升市场运作的效能。2、优化或完善绩效考核的方式。绩效方案是激发团队爆发力的导火索,企业可以突出市场与客户导向,侧重营销过程的评估考核,比如客户开发、新品推广、助销次数、产品结构调整、客户满意度、客户员工培训提升等等,注重绩效,全力打造良好的销售过程节点。3、优化团队年龄结构,尤其是营销团队。将年龄偏大、“守成”或“吃老本”的营销员工,调配到平台后勤或销管岗位,将有激情、有干劲、心态好、愿意干的年轻员工,充实到市场一线。以业绩论英雄,以市场论成败,打破陈规陋矩,不仅“不拘一格用人才”,而且还可以根据业绩与贡献,破格提拔或公开竞聘,让团队中优秀的人才脱颖而出,构建灵活而生机勃勃的用人机制,掀起人人赶超的市场热潮与团队氛围。

任何企业与品牌的成功,都不是偶然的,都有其背后深厚的历史渊源及其外人看不到的一点一滴的艰辛付出,消费者所看到的辉煌品牌的外表下,其实是企业孜孜以求、厚积而薄发,在尝试、纠错、进步、再尝试、再纠错、再进步的螺旋式上升里,达到一个又一个新高度,不断地升华着企业的运营、管理与品牌及营销,这就需要有志于为人类造福的企业有一定的战略定力,尤其是在通缩及滞胀双重压力下,企业要不断地检省自身的内外部环境,在塑造好品牌、打造好产品的前提下,不断地摸索市场业绩增长的“暴风眼”,并聚焦资源,奋力拼搏,如此,才能收获市场的果实,才能迎来更美好的明天。

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作者:崔自三 来源:中国国际啤酒网
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