2020年，将会见证中国企业在市场上跌宕起伏的历史：一些企业陷入困境，苦苦挣扎或濒临倒闭；但也有一些企业凭借着多年品牌与技术的积累，或找到了新的“风口”，逆势飞扬，业绩不降反升。
前不久，在浙江杭州，我为德国一家著名的家电企业，姑且称为S公司，旗下有两大品牌X与B，进行了一次共创式授课。此次课程，让我了解到，在当前经济低迷的大环境，尤其是通缩及滞胀双重影响的背景下，这家企业却在刚刚过去的上半年，相对于去年同期，实现了24%的两位数增长。
那么，在全球经济走低，甚至哀鸿遍野的当下，这家国际企业通过什么样的营销策略，促使了业绩的持续增长呢？原因也许很多，但通过访谈与研究，发现以下要素不可或缺。
相信品牌的力量。经济下滑，市场不景气的时候，其实是考验一个企业品牌力的时候，在整体经济疲软之下，环顾能够生存下来的企业，会发现这样一个现象：强势品牌凭借着顾客对于品牌的忠诚度，能够保持企业的正常运转，在行业洗牌及其汰换之下，品牌的力量，从幕后走向前台，推动企业持续前进。
S公司创建于1847年，并在1872年进入中国，迄今已在中国市场耕耘几近150年，作为全球电子电气工程领域的老牌企业，通过出众的品质和令人信赖的可靠性、卓越的技术成就、不懈的创新追求，不断地塑造着高端品牌形象，目前在中国市场处于领先地位。而此次培训的厨电产品，更是拥有高达70%的市场占有率。S公司品牌定位高端，但目标顾客群体又有所不同：B品牌定位年轻时尚人群，X品牌定位中年商务人群，品牌锁定的是高端消费群体，也就是企业只赚有钱人的钱，不做中低端。这种品牌定位的好处是，虽然国内市场整体消费降级，但对有钱人来讲，并没有影响他们的需求层次和购买力。企业通过分品牌、分人群的市场细分方式，虽然内部也有竞争，但“肉烂在锅里”，从而最大化地占据了中国的高端市场。
S公司的品牌策略告诉我们：1、无论经济好与坏，作为企业，都要对品牌进行精准定位——确定一个适当的市场位置，让产品抢占消费者的“心智”空间，并且围绕着品牌定位，始终如一地进行品牌锻造与提升。某本土厨电品牌，也有类似的品牌定位事例：企业1996年进入厨电行业，获得第一桶金。后来为了扩大营业额，进入大家电领域，造成核心业务不突出，市场竞争力减弱。2006年，确立“嵌入式厨房电器专家”的品牌定位，并砍掉与品牌定位不相符的产品线，专注于高端厨电，放弃中端厨电，后来成为本土高端厨电品牌的领导者。2、认识到品牌的积淀力量。企业在经济形势上行的时候，品牌就是“支点”与助推器，而在经济衰退的时候，品牌就是防止企业这台机器“熄火”的强大引擎。3、品牌的打造，不是一朝一夕，这需要企业始终如一地在产品品能、技术、服务等诸多方面进行大力度投入，并具有为树立百年品牌而持续努力的坚韧与执著。
满足客户需求的产品策略。市场是“试金石”，尤其是在经济下行时，一家企业的产品能不能一直受到顾客的青睐，能不能赢得新生代顾客的欢迎，需要企业在品牌的光环之下，精益求精，围绕着客户的需求，尤其是个性化、定制化需求，孜孜不倦地钻研，做出“让顾客尖叫的产品”。
在产品设计上，S公司分品牌、分人群设计，哪怕是一些产品细节，也要打磨到位。比如，在产品色调方面，主打中年商务人士的X品牌采取了稳重、大方、颇具科技感的流行色——黑色，而B品牌针对年轻消费群体，则侧重于活波、轻快、明丽而更具生活化的红色。此外，作为高端品牌产品的市场切入点或卖点，X品牌做融进嵌入式，B品牌则做独立嵌入式。产品策略突出“高端、小众、长尾、高服务、低效率”：不做大众产品，只做高端，也即服务小众群体；所谓“长尾”，也就是把原本没受到重视的销量小但种类多的产品或服务，挖掘其特色，追求其总量巨大的累积效益，尤其是在互联网时代，那80%的产品虽然只创造了20%的销量或利润，但由于虽然“冷门”而利润较高，依然会给企业带来巨大收益；这里的“低效率”，是指不求速度，但求品质和利润。同时，S公司在产品推动方面，讲究创新和突破，致力于从抢跑到领跑：它卖的不单单是家庭必需的厨电产品，而还透过研发、技术人员的精心“智造”，不仅产品质量过硬，而且通过“空间感”、“场景化”，更多的是出售一种生活方式：典雅、恬淡、无忧、闲适，满足消费者所追寻的一种内在的品味、尊贵的精神需求。
它给了我们什么启发呢？1、作为本土企业，要想更好地占领市场，培养品牌的忠实顾客，就必须把产品质量扎扎实实做好，必须抛弃偷工减料、赚钱第一的思维与做法，没有始终如一的产品质量，无论企业的营销做的多么好，都只能昙花一现，而始终难以深入客户心间，品质，是品牌的基础，也是企业能够顺利度过难关的强大保障与后续发展的基石。2、产品，是解决客户的问题，但更要关注客户内心深层次需求。不仅满足他/她们对产品性能的依赖，还有他/她们对于自身定位、尊享追求的内在需要。3、不要舍本逐末，轻产品重营销。一些本土品牌往往有一个误区，不在产品方面下功夫，更多的是在广告、营销上动脑筋，这其实是一种短视而不可取的行为，企业必须摈弃这种思维和做法，转而把精力放在产品的研发、技术和迭代等方面上来，如此，就可以不再“山寨”和成为低品质的代名词，才能冲出低谷，走向健康发展的快车道。
“3+N”渠道模式。渠道不是万能的，但离开渠道是万万不能的。广东某知名家电品牌在自建了多年品牌专卖店之后，最后还是要与家电大卖场进行合作，不得不跟随时代潮流开展线上销售，就说明了这一切。品牌为王，渠道制胜，高端的品牌定位，必然对应高端的渠道销售，这就是品牌与渠道定位的适配性。但除了核心渠道之外，在当下，要想提升业绩，还要广开渠道，通过渠道的有计划、有步骤拓展，实现多渠道、互补销售的多维局面。
S公司主打三大渠道，分别是线上、KA和家居渠道。线上渠道，主推B品牌，因为年轻、时尚、追求新潮、喜欢比价、憧憬好产品的新生代喜欢上网，也喜欢在网上逛店和购买，企业曾经一次直播风暴日，就实现了1000万元的销售额。KA渠道，则是国美、苏宁等家电卖场，主要针对年龄偏大、工薪阶层、观念传统、相信眼见为实的顾客，也是线上线下的衔接点。家居渠道，瞄准的是消费水平高、有一定社会地位、追求高品质生活、定制化体验需求的顾客群体，主要是在红星美凯龙、居然之家等高端渠道开设旗舰形象店或专卖店。但除此之外，S公司还重点开拓了高档装修公司及设计师渠道，借助他们的直接或间接推介——但不参与售卖，只推荐顾客到专卖店参观、体验，企业给予装修公司及设计师相应报酬等，为业绩提升，又打开了一扇窗口。
在企业业绩增长乏力的时候，企业必须要梳理和重构渠道体系。1、企业应该与渠道建立一种什么样的关系？商业关系的本质是利益，企业必须要与渠道结成利益基础上的战略联盟体，如此，才能抱团行动，共拓未来。2、渠道多元，增大销售的空间。有策略地拓展渠道的广度、宽度、深度，有助于寻找更多的业绩提升路径。我曾为香港某知名调味品企业巡回讲授渠道优化与创新的课题，发现这家企业的早期发展是靠餐饮渠道起家的，近年来，市场竞争愈发激烈，企业感受到了同行挤压下的业绩压力，遂决定在渠道细分的基础上，加大渠道的开发力度，弥补渠道单一的短板。3、建立厂商、商商一体化渠道系统，有利于共同应对市场困局或危局，从而开创新的渠道联合模式。某家电企业以品牌入股、经销商资金入股，共同组建区域销售公司以及某著名食品饮料公司厂家与经销商、经销商与下游渠道商层层签协议，明确责权利，并通过收取市场保证金或“预售”的方式，严格管控市场，确保各环节利益的做法，其实都是建立更紧密的战略合作伙伴渠道关系的有益尝试。企业要想在经济下滑的压力下，保持蓬勃的市场活力，就必须从行销层面下功夫，打造既专业又多元的复合渠道模式，并善于动脑，拆墙跨界，借力全方位、立体式的渠道平台，有效提升市场业绩。
促销拉动必不可少。曾看到一份数据，说中国的消费者，70%以上是冲动型购买，容易受销售氛围、场景营造、促销政策、服务态度等诸多因素影响，因此，在需求份额空前争夺的形势下，市场竞争的拉锯战会愈演愈烈，而消费者，也会日趋理性与要求严苛，在此情形下，企业可以通过促销设计，更快地引导顾客下单，减少交易的时间成本，抢占更多的市场机会。
S公司在促销策略方面，与本土企业有很大的不同。本土品牌在促销上花样繁多：折扣、特价、买赠、抽奖、秒杀等等不一而足。但S公司限于德国总部严苛的商业伦理规范，不允许产品打价格战或降价，因此，只能围绕其他促销做一些市场拉动工作，增强产品销售的吸引力。企业采取了以下促销方式：一是推出了为顾客免费改造房间的促销政策，可以针对顾客已经装修好的房子，进行嵌入式设计改造；二是利用节假日，推出购买厨电产品，1000套厨房通风系统免费送；三是成立美食学院，为购买诸如面包机等烹饪家电产品的顾客，提供上门演示和指导服务，甚至邀请顾客来公司或线下门店参观学习；四是举办活动促销，包括“魔方达人巅峰对决”、“超炫叠杯秀”等喜闻乐见而看似与销售无关的活动，吸引广大顾客参与。此外，还有产品故事分享会、产品现场秀等等，虽然没有通过价格政策的优惠方式来助力市场，但由于这些切切实实为顾客着想的增值促销或活动，让顾客看到了一个国际品牌的诚心、贴心与亲民，因此依然起到了很好的销售拉动效果。
促销，引导消费。S公司的促销策略告诉我们：1、价格战，虽是促销的“杀器”，但也并不见得是较佳的促销方式。特价、降价或大折扣，虽然效果立竿见影，但也容易伤害品牌，降低利润，同时降价容易恢复难，还容易造成不促不销的恶性循环。2、以提供更多让渡价值的促销方式，虽然看似没有直接销售，但却“文火慢炖”，能起到“润物细无声”的品牌宣传与口碑效果。3、促销，应该让顾客参与进来。为了促进销售，增强品牌认知，企业可以多举办活动促销，以活动促市场，以市场促活动，达到相得益彰的营销效果。
营销组织架构优化。组织架构，决定了组织效率，影响组织成员行为方式与市场绩效。一般情况下，有什么样的营销组织，往往就有什么样的市场结果。在时下，企业应该尝试新型组织架构，来激活团队成员的潜在能力，最大化发挥出针对市场的主观能动性、创造性，为团队运作市场注入活力。
S公司的组织架构，原本是平行的职能式架构模式，也即除了客户支持、家电零售、家居市场零售之外，就是各销售大区，这是一种较为笼统、较为综合的一种架构模式，调整后的组织架构，变成了以品牌和渠道为轴线的垂直模式，既X、B两大品牌根据定位对应各自的主要渠道，其他职能部门都以此为中心而进行客户支持。组织架构调整之后，导向更明确，分工更具体，更有利于分品牌、分渠道、分团队运作，体现专业的人做专业的事，而不再是一支团队，什么品牌和渠道都运作，分不清主次和重点，导致事倍功半。此外，调整激励模式，对于新产品，给予更高的提成和奖励，引导营销人员将精力更多地投入到客户与市场开发上来，与经销商一起并肩作战。另外，S公司的营销团队平均年龄不到30岁，他们年轻、活跃，富有开创性，一专多能，是当下经济低迷大局下拓展市场的生力军。曾有一位营销人员，为了成功开拓一个项目客户，整整跟踪了400天，最后拿下了40万元的订单，这种强大的跟单能力，也许正是当下最需要的。
S公司的组织整合策略给了我们什么启迪呢？1、调整你的组织架构，从综合导向到专业导向，从结果导向到过程导向，一切以效率为出发点，最大化地提升市场运作的效能。2、优化或完善绩效考核的方式。绩效方案是激发团队爆发力的导火索，企业可以突出市场与客户导向，侧重营销过程的评估考核，比如客户开发、新品推广、助销次数、产品结构调整、客户满意度、客户员工培训提升等等，注重绩效，全力打造良好的销售过程节点。3、优化团队年龄结构，尤其是营销团队。将年龄偏大、“守成”或“吃老本”的营销员工，调配到平台后勤或销管岗位，将有激情、有干劲、心态好、愿意干的年轻员工，充实到市场一线。以业绩论英雄，以市场论成败，打破陈规陋矩，不仅“不拘一格用人才”，而且还可以根据业绩与贡献，破格提拔或公开竞聘，让团队中优秀的人才脱颖而出，构建灵活而生机勃勃的用人机制，掀起人人赶超的市场热潮与团队氛围。
任何企业与品牌的成功，都不是偶然的，都有其背后深厚的历史渊源及其外人看不到的一点一滴的艰辛付出，消费者所看到的辉煌品牌的外表下，其实是企业孜孜以求、厚积而薄发，在尝试、纠错、进步、再尝试、再纠错、再进步的螺旋式上升里，达到一个又一个新高度，不断地升华着企业的运营、管理与品牌及营销，这就需要有志于为人类造福的企业有一定的战略定力，尤其是在通缩及滞胀双重压力下，企业要不断地检省自身的内外部环境，在塑造好品牌、打造好产品的前提下，不断地摸索市场业绩增长的“暴风眼”，并聚焦资源，奋力拼搏，如此，才能收获市场的果实，才能迎来更美好的明天。
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