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十八年前炒期货破产,十八年后她把高档啤酒卖到了区域第一

时间:2023-7-6 15:40:09

经销商除了勇敢变革,除了胜利之外,还能有别的退路可走吗?没有。

在采访中,我们不止一次发现,一开始商贸生意并不是大多数老板的第一人生选项,甚至很多时候都不是他们主动的选择。

有人误打误撞,有人为时运所迫,有人顺其自然,不管因为怎样的因缘际会,他们最终选择了做经销商,而且还成了其中成功的佼佼者。

曾经有一位非常热爱文艺、也非常优秀的经销商老板对我们说,他到今天也分不清这到底是命运的捉弄还是恩赐。

但我们相信,每一位成功的经销商背后,都一定有他们独特而不为人知的创业故事。今天,我们同样非常荣幸有机会向大家分享一个“如何从人生绝境成长为优秀经销商”的真实案例。

案例较长,但请相信,您的时间一定值得。(文中地名及品牌均为化名)

01 成功的创业往往从逼到绝境开始

“放在十几年前,我做梦可能都想不到有一天我会去创业当老板”。5月6日,劳动节的啤酒旺季刚刚过去,在H市林松商贸的办公室里,何时禄对我这样说。

2005年之前,何时禄已经在滇西地区最大的快消品商贸公司「泉源商贸」工作了近五年,在泉源商贸任职财务。她是交通学院会计专业科班出身,无论专业能力还是人品,都深得泉源公司老板的信任。

2004年,出于财务专业的敏感,何时禄发现了一个绝佳的商机——炒白糖期货。她发现,从春节后到六月份整个上半年白糖的价格很便宜,下半年则是白糖的旺季。于是,她经人介绍,从一个做糖业生意的老板那里现金低价吃近了一大笔白糖期货,等到八月十五中秋节前再高价卖出。

何时禄对市场的判断是准确的,2004年中秋节前的白糖价格大涨。但她没有想到的是,白糖价格上去了,货却没有了,和她交易的老板声称自己被骗了三百多万元。

何时禄投入的三十多万全部打了水漂,其中还有她向亲戚朋友借的许多钱。2004年的三十多万不是小钱,可以在H市区买上三套房了。

何时禄财务破产了,所欠的外债不是一个月几千元的工资能解决的。此刻她还正怀着大儿子,而丈夫还因公派驻到成都长期出差。何时禄不得不面对她从未想过的人生绝境。

在苦恼中挣扎了几个月后,何时禄找到了泉源商贸的董事长说明情况。“做生意还有可能重新站起来,不做生意活不下去了。这是我当时和董事长说的原话。”何时禄回忆道。

2005年10月1日,拿着东拼西借的五万元,何时禄创业了。她成了泉源商贸代理的H市城区分销商,专卖B啤酒。B啤酒是H市地产啤酒品牌,2003年被外资啤酒K公司全资收购。

很多经销商都像何时禄一样,往往是逼不得已、懵懵懂懂的状态下,就走上了商贸创业之路。

02 筚路褴褛十五年,创业的原始积累之路

从2005年到2020年,何时禄卖了十五年B啤酒,其中分为两个阶段:第一阶段到2011年,她是泉源商贸B啤酒的分销商;第二阶段2011年到2020年,她是B啤酒厂的一级经销商。

从一个会计,到成为一个经销商老板,何时禄心态的转变几乎是一夜之间完成的。她知道这次和别人的创业不一样,除了成功,身后再没有任何退路。

何时禄很有生意天赋。在泉源商贸做会计时,她就留意公司客户的生意好不好,哪些客户比较痛快,哪些客户比较计较。平时有空她也很愿意和业务一起拜访客户,许多客户对她并不陌生。

在H市场,外地啤酒一直都没有大举进攻过,在2005年更几乎全部是B啤酒。凭借品牌优势,在成为泉源公司的分销商之后,何时禄很快就将所负责区域的重点客户全部展开了合作。

但垄断型市场又有另外一个问题,那就是渠道利润非常低。据何时禄介绍,在当时一箱啤酒的利润只有一两块钱。着急赚钱还债的何时禄肯定不满足于此,于是她开创了一个全新的利润来源。

当时的啤酒包装主要还是塑料周转箱,厂家回收塑料箱是8元/个,瓶子是2毛/个。“如果我要连周转箱一起送下去,回收成本很高,还可能会丢,这是一大损失”何时禄说道,“于是我就花一块钱买来纸箱,把啤酒分装在纸箱里。就算加上人工费,我一箱还能赚6元,而且啤酒瓶我还原价收,不赚客户差价。”

在当时,何时禄的方式是可行的。当时的H市场深度分销并未普及,大多数客户要么是上门提货,要么都是整车或半车订货,配送成本包括回瓶成本都不高。

而且,何时禄把多出来的一部分毛利投入到啤酒价格中去,比如当时30元一箱的啤酒,她只卖28.5元。如此一来,越来越多的客户到她这里来上门采购。打价格战,几乎是批发商与生俱来的一种本能,但并不是谁都能打得起价格战。

从2005年10月1日创业开始,何时禄很快就赚到了钱,一举还清了所有外债。一身轻松的何时禄这时才发现,她是真的喜欢上了做老板的感觉。

到2011年,何时禄的分销生意越做越好,单月销量已经突破15000箱了,成了泉源商贸旗下销量最大的一个分销商。就在这一年,外资啤酒K公司公司进行了组织调整,新上任的领导很欣赏何时禄的敢想敢干,于是将她开发成了公司的一级经销商。

随后十年,何时禄的啤酒销售规模越来越大,到2020年时,她的年销量已突破200万箱。H市区啤酒容量只有2万吨左右,她一个人就占了近四分之三。

但从2018年开始,随着啤酒市场竞争的激烈,厂家对利润增长的要求,以及管理模式的问题,何时禄与B啤酒产生了诸多不和谐。到2019年时,何时禄与B啤酒的合作终于难以为继了。

绝大多数的厂商合作,到了一定年头之后,往往善始难以善终。同何时禄一样,很多经销商放弃一个合作很多年的品牌时,都是一个痛苦却不得不做出的决定。

03 时移势易,被迫改弦易辙告别B啤酒

“为什么要放弃经营了十五年之久的B啤酒?”

面对这个问题,何时禄也纠结了好几年,她也舍不得放弃,但下面几个原因使她最后不得不下定决心忍痛告别B啤酒。

第一,做B啤酒越来越不赚钱。

整个B啤酒的渠道模式都非常传统,一直是大分销模式,从工厂到经销商,到分销商,然后到终端。在过去十五年里,虽然何时禄赚到了钱,但公司除了几辆配送车,团队没有建立起来,没有自己的终端网络,也没有能力接其他品牌。

B啤酒一直在当地占据绝对主导地位,外资啤酒K公司是一家以财务为主导而非以市场目标为主导的外企,这导致连年增长的利润只能从渠道环节去挤压。到最近几年,一箱毛利几乎降到只有五毛钱的地步。

第二,B啤酒没有清晰的渠道改造方向和计划。

近年来,以A啤酒为首的其他啤酒品牌,在H市场的动作越来越大。虽然B啤酒仍然占据绝对主导地位,但大分销的渠道模式不改变,经销商就没有终端能力,也没有利润空间。

一方面市场在被蚕食,另一方面厂家又没有渠道模式改造的方向和计划,更没有相应的费用来支持变革。

停滞不前的现状,让何时禄非常焦虑,她不得不认真开始考虑自己公司的未来。

第三,比较混乱的管理,让经销商不胜其扰。

B啤酒的管理模式相对陈旧,企业人员距离一线很远,不接地气。经销商一方面越来越不赚钱,另一方面还得应付厂家的各个层级的人情关系,还要解决不断上涨的业绩压力。

综合以上原因,何时禄觉得公司已经处在危机四伏的状态了,是时候要“自谋出路”了。

2019年,她认识的一个已离开外资啤酒K公司的经理做了A品牌另一个区域的经销商。她非常关注,主动了解他与A的合作情况,并试着经其介绍与A品牌接洽。

在多次接触之后,何时禄开始有想法与A啤酒品牌合作。她当时认为有三个原因,一是国企的背书让人更放心;二是A啤酒在很多市场都是领先,她丈夫曾经派驻成都,一听要做A就非常支持;三是接触A团队后,她感觉这个团队接地气、懂业务,是做事的团队。

但经销商天生的谨慎,还有改弦易辙之后看得到的风险,还是让她难下最后的决心。

2020年初,疫情肆虐,当她了解到疫情期间A啤酒品牌承担了所有经销商的临期损失,还从资金等各方面支持经销商复工复产,她就下定决心不再犹豫,和A啤酒品牌合作。

改换门庭,是很多经销商在发展中都会面临的一个巨大挑战。经营这个品牌时间越久,感情越深,这个挑战越大。

04 新模式新市场,传统经销商痛苦的蝶变

“在H市从零开始做A啤酒,我想到了会很难,但没有想到这么难。”回顾2020年刚开始做A啤酒的第一年,何时禄这样评价。

2020年之前的B啤酒市场,何时禄预计B啤酒的市场份额在95%以上,外地啤酒品牌在H市都几乎没有什么动作。

她想得很简单,“A啤酒怎么说也是中国销量第一的品牌,我在H市的渠道客情也不差,销量可能一开始比较小,但也应该能卖吧”。

其实,在启动市场之前,A公司和何时禄对困难已经做了比较充分的预估和准备。

A啤酒当地大区总卢飞,从丽江区域成建制调来了成熟的营销团队,帮助何时禄打响了直营终端的第一枪。

与此同时,卢飞将A啤酒的大区驻地从丽江搬到了H市,表明不破H市誓不还的决心。何时禄也在A指导下组建了本地化的终端业务队伍。

但事实证明,何时禄还是低估了从零开始启动H市A啤酒市场的难度。

她的客情主要在分销商,但B啤酒一道政策就堵死了分销渠道——“只要专卖B啤酒,一个分销商补贴50件酒”。

没有分销商,那就直营终端吧,但一样没有效果。在市场启动早期,好不容易辛辛苦苦铺了一条街,刚回头酒就被对手置换收走了,被收走的酒还窜货到了其他区域被频繁投诉。

后来,在市场监督相关部门协调下,收酒的行为被停止了。但就算铺进去的终端,由于选择的主攻产品是6元产品,硬刚B啤酒的某大单品,结果销量也微乎其微,连战连败,根本守不住阵地。

守不住终端、没有业绩、新组建的团队一打就散,直营终端模式的各项费用呼呼上涨,何时禄感受到了经销商模式转型过程中的巨大痛苦。

在遭受了巨大打击的2020年,何时禄一度怀疑自己选择A合作及模式转型是不是正确的,对A啤酒的市场操作模式也有太多的不习惯和不理解。高强度压力之下,又看不到希望,她开始和A管理团队产生了不少矛盾。

“今天在我眼里,卢飞总就是我的导师,可是在2020年我可没少抱怨他,也经常吵架。这几年他的头发都白了一小半,想起来觉得有些对不住他。”何时禄回忆起与A团队的磨合阶段时这样说。

05 重定产品,差异竞争,两年做到高端第一

卢飞是A啤酒品牌丽江大区的总经理,也是啤酒行业一名身经百战的营销悍将。

他知道A啤酒H市之战一定是一场艰苦卓绝的持久战,2020年遇见的所有困难他认为都是正常的。但他并没有提前把所有困难都告诉何时禄,“如果把困难一下都讲透了,再优秀的经销商也不一定有勇气敢去尝试了。”

但卢飞做了最困难情况下的准备,他把H市场的销售目标放到最低,把大区办公室搬到了H市。甚至有一段时间,他天天到何时禄的公司去上班。

何时禄认为最难的2020年,卢飞认为就是一个试水之年,不可能你市场基础为零的地方能一下子就火起来,对手也不是吃素的。第一年的主要目标,一是熟悉H市场以及消费者,好随后确定正确的市场策略和方法;二是测试市场反应,以及对手可能采取的哪些防御行动;三是锻炼经销商,打好经销商的团队基础。

2021年春节后,A啤酒团队和何时禄开了一个重要的会议。这个会议上,刚升任A啤酒品牌总部的原云南营销中心总经理曹志民也参加了。

这个会议回顾和剖析了H市场启动以来的各种经验和教训,找到了竞争对手的几个关键特点,并重新确定了新的市场核心策略。

B啤酒的几个特点是:

第一,企业太注重短期财务回报,大概率不会有坚决的、持久的市场投入;

第二,销量主要依靠分销渠道走量,份额虽高却缺乏强大的终端运营能力;

第三,产品单一,核心大单品价格较低,无法满足消费者更多元、更高端的需求;

第四,因为产品单一,渠道层级较多,渠道毛利极薄,渠道价值链非常脆弱。

基于这些特点,A公司和何时禄共同确定了2021年5月1日后新的核心策略:

一、差异化、高端化的产品战略,形成“你打你的,我打我的”错位竞争态势。运营的核心产品确定为:8元的某产品,10元的某产品,12元及以上的某产品。

二、以核心餐饮终端即「制高点」为核心,充分发挥A啤酒在终端内的「渠道营销」能力,让H市本地消费者喝到与过去不同的啤酒,让来到H市的游客喝到熟悉的A啤酒各个产品。

三、产品分渠道运作,现饮与非现饮终端产品区隔,以确保各个渠道类型的较高价值链。同时,与O2O等本地生活服务平台紧密合作,直接渗透更多消费者。

四、坚决而持续地市场投入,利用H市旅游城市特点,展开各类借势营销、消费者推广活动,提升A品牌及产品在本地消费者心智地位。

何时禄后面的故事比较简单,但市场业绩却是激动人心的。

2021年,A啤酒在H市场销量突破40万箱,市场份额预计突破15%;

2022年,A啤酒在H市场销量突破80万箱,份额预计突破30%;中档及以上产品销售占比更是超过80%。

而且,A啤酒在H市场实现了全渠道高覆盖,尤其在夜场渠道的市场份额占60%以上。至此,何时禄实现了在H市场高端啤酒销售第一的目标。

三年前,虽然销量有200万箱规模,但何时禄还是一个没有团队、没有市场运营能力、完全依附于单一品牌的传统经销商。

三年后,何时禄认为自己的公司发生了翻天覆地的变化:

公司从传统的大分销转型为专业的、有直营终端能力的专业经销商;

从没有市场团队,到打造了一支10人的专业营销队伍;

公司从一个低成本、低利润、低质量经营的状态,转变为一个规范化、高毛利、高质量经营状态;

何时禄自己从过往的强势独断的个体老板,也成功转变为开始依靠团队协作的管理者。

“实际上从2022年开始,由于我直接掌控了H市场上千家终端,很多一线快消品牌都开始主动来找我谈合作。以前生意看起来做得不小,但没有一个一线品牌来找过我。自己的市场价值和原来完全不一样了,心里也更有安全感了,这种感觉是很奇妙的。”何时禄这样评价自己三年来的变化。

“回看过去三年,我第一要感谢A公司带来的机会,让我的事业和人生发生了这样巨大的变化,第二要感谢A团队和我自己,在最困难的时候都没有放弃彼此。”在采访的最后,何时禄真诚地表达了她对A公司的感谢和三年转型心得。

在中国整个啤酒经销商群体里,何时禄的销售规模肯定算不上大,但她从零成长起来的速度之快,却是值得肯定的。她在从传统大分销模式转到直营终端模式的变革经验和心得,乃至心路历程,也是值得经销商朋友们借鉴的。

06 经销商的每一次变革之痛,都是鹰的重生

与何时禄的交流中,她带有浓浓的H市地方口音,这对我们深入了解她的转型之战造成了一些障碍。但我们深信,转型中她所面临的经营压力,面对未来似乎有希望但却命运未卜的那种忐忑,一定比她讲出来的要大得多得多。

这种巨大的压力感,也正是今年在走访经销商当中体会的次数最多的。在今年走访的上百家经销商中,两极分化比以往任何时候都要严重,只是好的占极少数,压力大的占极多数。

正如华润啤酒董事会主席侯孝海先生近年来一直在讲的“新世界”,我们所有的经销商今天都面临着无比复杂的一个全新的“快消新世界”。

在新世界里,新消费、新渠道、新人群,带来了新的竞争,但我们经销商除了勇敢变革,除了胜利之外,还能有别的退路可走吗?没有。

老鹰是世界上寿命最长的鸟类,可以活到七十岁。但它在四十岁时,就必须要在山崖顶的岩石上,用喙拼命敲击岩石,直至敲掉并长出新喙;然后用新喙扯掉笨重的厚羽以长出轻盈的新羽;用喙扯掉弯曲钝化不堪再用的趾甲,直至长出新的锐爪。

鹰的重生,是一个鲜血淋漓的痛苦过程,是一个要忍饥挨饿100多天才能获得重生的过程。经销商的变革,也正如鹰的重生一样艰难而痛苦。

管理变革、业务变革、数字化变革、新模式变革,哪一次变革不难,哪一次不痛,哪一次不煎熬?

何时禄的转型是痛苦的,但她又是幸运的,在转型的关键时刻,她选对了合作伙伴。但我们很多经销商朋友在变革时,却往往不一定有伙伴同行。


作者:陈思廷 来源:新经销
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