年度流水几千万，上亿的经销商越来越多，看着生意场面越做越大，可是，这盈利也对应提升了吗？
经销商与厂家不一样，厂家做得越大，产能利用率高，原料进货成本更低，供应商账期能延长，享受更多的政府补贴和返税，总体成本能控制得更好，也就是利润更高。
但经销商与厂家的情况相反，经销商量做得越大，反而盈利水平会下降。原因也很简单，就是成本递增率超过了业绩递增率，简单点说就是业绩涨了20%，但成本涨了30%。辛辛苦苦把公司的年度流水做到一个亿，净利润可能还不如以前每年只做五千万赚得多。
为什么生意做大了，这成本就控制不住了？
因为做销售和控制成本，完全是两个不同的技术体系。做销售是经营，强调开源，主要是做加法，增加产品，增加新产品，增加高利润产品，增加客户，增加终端覆盖率，增加流水。但控制成本则是属于管理技术，更多是做减法。当然，控制成本不是直接减成本，而是基于效率和投入产出比的精确控制。别说这个精确控制了，许多经销商到现在连两个基本管理问题还没解决
一是把账算明白，二是对生意的控制。具体来说：
1．每个客户，在进货额的基础上，扣除管理维护成本，费用投入，特价支持，退换货，应收账款利息等成本，每年对公司的实际利润产出。这里需要说明的是，看起来每个下游客户每年多少都在进货，但有些客户的整体合作成本要高过进货商品的毛利，做这些客户就是亏的。有多少客户是亏的？亏在哪里？具体亏多少？这些账老板能算明白吗？
2．每个业务人员的实际产出，在每年实际销售额的基础上，扣除各类人事成本，管理费用，带来的事故和麻烦（对应的处理费用），因为维护不善导致的退换货及应收账款利息等等。每个业务人员每年帮公司做的销售额，所产生的毛利，与该业务人员实际耗费的各类成本，放在一起算算，公司在不同业务人员身上，究竟是赚还是亏？
3．每个产品，一年的销售数据很容易拉出来，毛利有多少也好算的，但是，这个产品一年的退换货有多少？周转率如何？资金占压多少？破损率多少？一起算算账，是赚还是赔？
4．每个上游厂家，虽然多少也有些销售（进货）额，但算算总账，耗费的资金成本，代垫费用导致的资金周转和利息成本，各类招待费用和好处费，退换货和临期品导致的损失等等，真的是每个厂家都帮你赚钱的吗？
5．公司能有效控制住每个客户吗？这客户的控制权究竟是在公司手里还是业务人员手里呢？别的就不说了，公司有把每个客户档案建立起来吗？换个业务人员，对业务的影响大吗？
6．公司能控制得住每个员工吗？知根知底的了解吗？有做好公司与员工的合作规划吗（这可不是劳动合同）？员工的职业技术与其岗位匹配吗？员工的工作态度能稳定吗？服从度怎么样？执行力怎么样？能随时安排员工轮岗吗？能要求业务人员必须使用公司指定的手机号和微信号？
总而言之，账算不清楚，自己的员工和外部的客户控制不住，销售额做得越大，必然是越混乱。再加上厂家的业绩增长压力，导致经销商为了做大业绩而做大业绩。
回头来看一个最根本的问题，做生意究竟是为了什么？生意是为了盈利，持续的生意就是持续的盈利，并且形成体系，可以实现基本层面的半自动运营，老板可以在一定程度上的脱离，享受生活也好，投资其他生意也好。
若是不赚钱，或是盈利下降，老板自己也越做越累，那把生意规模搞这么大有什么意义？为了帮厂家完成任务？为了给员工留出更多的作案搞钱机会？客观的来说，经销商别急着一味把销售额做大，做三千万的要冲五千，做七千万的要冲一个亿。而是先能把账算清楚，把相关运营要点（客户、员工）能控制住。必要的话，可考虑进行主动降低销售额，砍厂家、砍产品、砍员工、砍客户，通过砍掉这些不赚钱甚至亏钱的点，来改善盈利情况。
当然了，我不是反对大家把生意做大，而是要在能控制的前提下，就像在高速公路开车，跑快点当然可以，但前提是你能控制住这台车，随时能刹住车。
